Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.
Developing the Guide to Retaining Essential ConsultantâDeveloped Knowledge   Within DOTs 33 4. CASE STUDY AND GUIDANCE DEVELOPMENT This chapter describes the methodology for guidance development and provides an overview of the final products.  Section 4.1 describes the approach to developing case studies for inclusion in the guidance.  Section 4.2 provides information on the final set of case studies.  Section 4.3 discusses how the case study results shaped the final guidance document.  It also presents an overview of the guidance content and organization.  The guidance document, including the full text of the case studies is available in a standâalone volume.   4.1 Case Study Methodology A series of case studies were developed to provide a set of illustrative examples of how different organizations approach capture and learning of consultantâdeveloped knowledge.  The case studies were selected to collectively provide coverage of:Â ï· the three identified motivations: remembering what was done and why, improving future practice based on experience, and developing seasoned program managers and project engineers , and ï· the three identified types of knowledge capture and learning strategies: Mentoring and Interaction, Identifying and Learning Lessons, and Documentation and Handoff Processes. The research team identified a set of target organizations and developed an Interview Guide.   Each target organization was contacted, and an exploratory interview was set up to describe the objectives of the project, and identify potential case study topics.  The Interview Guide was provided in advance so that the contact person had some background on the project.  Those organizations agreeing to participate provided names of individuals to be interviewed for each specific topic area.   Once topics were identified, the research team then made contact with these individuals and conducted interviews â in groups or individually.  Interviews were conducted by telephone, with the exception of those for Virginia DOT.  Once the case studies were drafted, they were sent to the interviewees for review, and revisions were made based on comments received.  At the suggestion of the research panel, a final independent review process was included to ensure that the case studies would be useful to the target audience. Twelve senior DOT representatives were asked to participate in this review process.  Each volunteer reviewer was asked to provide feedback on two of the case studies.  Specifically, they were asked to:Â ï· summarize their âkey takeawaysâ; ï· provide a rating (from 1â10) for (1) relevance, (2) inclusion of useful and actionable information and (3) clarity and ease of understanding; ï· list questions they had after reading the case study; and ï· offer suggestions for improvement. Each reviewer submitted a completed review form for their two case studies.  Responses were summarized in a set of presentation slides, and then reviewers were invited to participate in a web conference to verbally share and discuss their feedback.  This method worked very well, and yielded valuable suggestions that were used to make improvements to the case studies.  Most importantly, the process did provide validation that the case study material was in fact useful.  Several reviewersÂ
Developing the Guide to Retaining Essential ConsultantâDeveloped Knowledge   Within DOTs 34 indicated that they were already checking on whether their agencies were doing some of these activities covered in the case studies or were planning to make contact with people who might be in a position to implement them.   4.2 Case Study Organizations and Topics Case studies were developed for seven organizations (five state DOTs and two other organizations.)  A total of 11 case studies were produced.  These provide broad coverage of the motivations and strategies that were identified in the framework.  Most of the case studies provide illustrations for multiple motivations and multiple strategies. Table 2. Case Studies Organization  Topic Motivations Strategies Colorado DOT Colorado Flood ResponseÂ ï· Improving future practice based on experience ï· Remembering what was done and why ï· Developing seasoned program managers and project engineers ï· Mentoring and Interaction ï· Identifying and Learning Lessons Oregon DOT Delivering a Major Bridge ProgramÂ Â ï· Improving future practice based on experience ï· Remembering what was done and why ï· Developing seasoned program managers and project engineers ï· Mentoring and Interaction ï· Identifying and Learning Lessons ï· Documentation and Handoff Processes Virginia DOT Outsourcing Bridge EngineeringÂ ï· Improving future practice based on experience ï· Developing seasoned program managers and project engineers ï· Mentoring and Interaction ï· Identifying and Learning Lessons Virginia DOT Design Quality AssuranceÂ ï· Improving future practice based on experience ï· Identifying and Learning Lessons Virginia DOT Construction Inspection Mentoring ProgramÂ ï· Developing seasoned program managers and project engineers ï· Mentoring and Interaction Michigan DOT Paperless ConstructionÂ ï· Improving future practice based on experience ï· Remembering what was done and why ï· Documentation and Handoff Processes ï· Identifying and Learning Lessons Michigan DOT Construction Project SchedulingÂ ï· Developing seasoned program managers and project engineers ï· Mentoring and Interaction Tennessee DOT Local Programs OfficeÂ ï· Improving future practice based on experience ï· Remembering what was done and why ï· Developing seasoned program managers and project engineers ï· Mentoring and Interaction ï· Identifying and Learning Lessons ï· Documentation and Handoff Processes
Developing the Guide to Retaining Essential ConsultantâDeveloped Knowledge   Within DOTs 35 Organization  Topic Motivations Strategies Tennessee DOT Environmental DivisionÂ ï· Improving future practice based on experience ï· Remembering what was done and why ï· Mentoring and Interaction ï· Documentation and Handoff Processes Alberta Transportation Highway Design SpecificationsÂ ï· Improving future practice based on experience ï· Remembering what was done and why ï· Mentoring and Interaction ï· Identifying and Learning Lessons ï· Documentation and Handoff Processes Philips Innovation Services Knowledge Sharing to Drive InnovationÂ ï· Improving future practice based on experience ï· Developing seasoned program managers and project engineers ï· Mentoring and Interaction ï· Identifying and Learning Lessons ï· Documentation and Handoff Processes Each case study was reviewed to identify the essential elements to be highlighted in the Guide.  These are summarized below.Â ï· Colorado DOT â Flood Response: o Use of blended consultantâDOT staff teams for quickly marshalling available expertise and providing a handsâon learning environment for internal staff o Creation of a lessons learned document with input from public and private sector team members to identify course corrections and guide future activities o Standardizing practices to record decisions and document processes o Using experience to update agency manuals, job descriptions and standard contract language ï· Oregon DOT â Delivering a Major Bridge Program: o Establishing strong partnerships that provide opportunities for agency staff to work collaboratively with consultants and participate in problem solving, brainstorming and decision making o Building a culture of innovation that embraces new, more efficient and effective ways of doing things â with shared responsibility and shared feeling of accomplishment across agency and private sector participants o Involving agency staff and consultants/contractors in the same training activities o Using consultants to advance use of information technology tools in a manner that can be sustained within the organization â by (1) leveraging existing agency technology foundations, (2) spending the time necessary to understand agency needs and involve staff in the tool development process, and (3) emphasize training in tool application across the organization o Establishing a wellâresourced and disciplined approach to documentation and document management that provides transparency into all aspects of the project activities and resource utilization ï· Virginia DOT â Bridge Engineering Outsourcing:
Developing the Guide to Retaining Essential ConsultantâDeveloped Knowledge   Within DOTs 36 o Maintaining a critical mass of internal expertise through a multiâfaceted internal professional development program involving mentoring and internal collaboration opportunities o Formalizing public/private collaboration to advance collective expertise and provide a forum for discussing issues and developing solutions o Open door policy for vendors that enables staff to increase their familiarity with available capabilities and products o Interactive sessions involving agency staff and outside experts ï· Virginia DOT â Design Quality Assurance o Recognizing the value of the ârevolving doorâ â in which DOT staff leave to join consultants and consultants take jobs at the DOT o Use of a standard process as part of quality assurance at the end of a project to identify and document opportunities for future improvement â with input from all project participants, both agency staff and consultants/contractors ï· Virginia DOT â Construction Inspector Mentoring Program o Active mentoring program to develop inâhouse expertise, drawing upon both agency and private sector mentors ï· Michigan DOT â Paperless Construction o Providing the technology infrastructure to facilitate efficient workflow across design and construction workgroups with DOT and private sector participants o Facilitating ongoing access to design and construction documents produced by consultants and contractors after project completion o Formal post project debrief process for identifying lessons learned (under discussion) o Partnership with an engineering consulting industry association (ACEC) on improved practices ï· Michigan DOT â Construction Project Scheduling o Use of consultants to provide training and mentoring as part of an explicit strategy to add staff expertise in a new area ï· Tennessee DOT â  Local Programs Office and Environmental Division o Use of consultants as mentors and trainers as a part of a transition strategy away from outsourcing o Example of simple logging method that can be used by consultants to document both decisions and their rationale o Example of formal project closeout process to facilitate handoff from consultant to agency staff ï· Alberta Transportation â Highway Design Specifications o Illustration of an agency that outsources nearly all design and construction work (including construction oversight) but maintains consistency through (1) strong internal development and updates to standards and specifications and (2) coordinated and engaged project delivery staff o Emphasis on comprehensive documentation at completion of design and project closeout
Developing the Guide to Retaining Essential ConsultantâDeveloped Knowledge   Within DOTs 37 o Involvement of agency staff at all project phases, working collaboratively with the consultants o Example of collaborative approach to updating of standards and specifications o Identification of lessons learned through triâparty project closeout meeting ï· Philips Innovation Services â Knowledge Sharing to Drive Innovation o Private sector case illustrating how knowledge capture and transfer is viewed as a valuable service in an environment focused on innovation o Illustration of how the same techniques for knowledge capture from âdeparting expertsâ are applicable regardless of whether the expert is an employee or a consultant moving on to another engagement o Specific examples that prove useful guidance on how to approach knowledge capture and how to develop an appropriate knowledge transfer strategy 4.3 Final Guidance Development Several observations from the case studies shaped the final guidance development:Â ï· Agencies viewed consultants as a valuable resource for supplementing agency capabilities and introducing new ways of doing things.  They did not perceive substantial risks associated with loss of knowledge gained by the consultants they engaged. ï· Agencies appeared to be more concerned about knowledge transfer from agency staff to consultants and contractors rather than the other way around â given the importance of understanding the agencyâs policies, procedures and people in order to perform effectively. ï· Agencies were, however, concerned about knowledge loss associated with internal staff departures and were interested in knowledge capture and learning strategies for their internal staff. ï· Knowledge capture and learning activities documented in the case studies were generally seen as an integral part of âgetting the job doneâ, improving agency efficiency, or handing over responsibilities. ï· Agencies didnât draw large distinctions between knowledge capture activities for external staff versus consultants. ï· For many agencies, there was a ârevolving doorâ of agency employees taking jobs with consulting companies; working for their former agencies in consulting roles, and in some cases, returning to the agency as employees later in their careers.  This phenomenon, combined with the fact that agency employees and consultants interact regularly through professional activities means that knowledge sharing is occurring over time among a blended community of employees and consultants.  It is important to avoid an overly simplistic view of how and when knowledge transfer from consultants to staff occurs. These observations were used to shape the development of the final guidance document.  Whereas the initial framework focused on risk avoidance, risk is deemphasized in the final document.  The guidance recognizes that private sector partners are playing increasingly large roles in project development and delivery processes â and presents knowledge capture and learning techniques as a way to better leverage their capabilities in order to achieve a broad set of objectives (improvingÂ
Developing the Guide to Retaining Essential ConsultantâDeveloped Knowledge   Within DOTs 38 efficiency, learning from experience, etc.)  The guidance also acknowledges that deliberate strategies for knowledge capture and learning from consultants are only needed for certain situations â and helps agencies to target their activities appropriately.  It highlights the fact that knowledge management techniques can be applied both to address concerns about knowledge loss from internal staff as well as to capture knowledge from consultants.  Finally, it notes that effective use of consultants requires twoâ way knowledge transfer (to educate/orient the consultants to agency practices and to pass back what the consultants have learned to agency staff). The organization and content of the guidance document are summarized below.  Chapter 1: Introduction This introductory chapter sets the stage for the guidance by describing the challenge of sustaining and building agency capabilities as reliance on outsourcing increasing.  This chapter also defines key terms (for example, the distinction between âknowledgeâ and âinformationâ) and points out that the guidance is intended for use by several different target audiences: Human Resources and Training managers, Chief Engineers and Design Office leads, Innovative Project Delivery Office leads, Consultant Procurement Office Leads and Engineering Project Managers. Chapter 2: Framework for Capturing and Learning Consultantâ Developed Knowledge This chapter presents the framework developed in the research.  It establishes a three step process for capturing and learning consultantâdeveloped knowledge involving (1) needs identification â targeting the areas on which to focus, (2) developing specific objectives for knowledge capture and learning, and (3) identifying strategies.   The needs identification step is based on assessing risks and missed opportunities related to the three types of needs that make up the rows of the matrix shown in Table 1.  A simple scoring tool is provided to help agencies to identify and prioritize needs.   The section on developing specific objectives walks the reader through a series of questions about the types of knowledge should be captured, who should be involved in the learning process, the nature of the learning that needs to take place, and how the agency can leverage what has been learned.  This section introduces different types of cognitive processes associated with different types of knowledge, and applies this framework to the three types of needs.  It explains that strategies for knowledge capture and learning should be matched to learning objectives.  For example, ensuring that employees can recall what version of a standard was used on a project can be accomplished through a simple training session, whereas transmitting more complex âknow howâ requires a mentoring process. The section on identifying strategies introduces the three types of knowledge capture and learning strategies that make up the columns of Table 1.  It explains the relationship between needs and strategies, pointing out how typically multiple strategies are used in consort to address a particular need.Â
Developing the Guide to Retaining Essential ConsultantâDeveloped Knowledge   Within DOTs 39 Chapter 3.  Techniques for Knowledge Capture and Learning  This chapter discusses each of the three types of techniques for knowledge capture and learning that were introduced at the end of Chapter 2.  It talks about how knowledge capture and learning may occur simultaneously (e.g. in a project debrief session) or through a multiâstep process (e.g. through developing a lessonâlearned, posting this lesson to a knowledge portal, then using the lesson later to prepare for a new project.)  Key elements of each technique are highlighted, and example applications are presented, drawing from the case studies. Appendix A.  Case Studies This first appendix provides the full text of the case studies.  Each case study begins with a callâout box summarizing the key points, and a list of needs addressed and techniques used.  This introductory material is followed by descriptions of:Â ï· the context for the case study ï· how consultants were used by the agency ï· the types of knowledge brought or acquired by the consultants during the course of the engagement ï· the approaches used by the agency for knowledge capture and learning Appendix B.  Resources This second appendix provides examples of resources drawn from the case studies that agencies can use directly or adapt to fit their needs. Â