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 202   5 Task 5 â Conduct Collaborative Design Workshop with Transportation and IT Professionals The research team held a workshop on October 4th at the AEM Headquarters in Herndon, Virginia, to review the recommendations established in Tasks 3 and 4. The workshop focused on discussing the current state of each organization EIP, presenting the technology recommendations established by the team, and discussing the feasibility and ease of implementation of the recommended technologies.  The research team gathered initial reactions from the workshop attendees, collected each implementation recommendation, and formalized them into a prioritized list of action items. 5.1 Attendees Out of the 12 participants originally scheduled to attend, only 11 were able to attend. Table 50 lists organizational affiliation and job title of workshop attendees. Table 50. Organizational affiliation and job title of workshop attendees. Organization Role Texas DOT Director, Traffic Analysis Section Washington State DOT Manager, Information Resource Management Utah DOT Electronic Business Project Manager Louisiana DOT IT GIS Manager Montana DOT Information Services Administrator Virginia DOT Chief Information Officer Pennsylvania Turnpike Director of Enterprise Architecture USDOT Digital Librarian - National Transportation Library Iowa DOT Director, Office of Research and Analytics DC DOT Chief Information Officer Pennsylvania Turnpike GIS Manager  5.2 Workshop Format The fullâday workshop began at 8:30am and was completed around 5:00pm. It was structured around the following primary discussion areas:Â ï· Current EIP practices and issuesÂ ï· Reactions to technology recommendationsÂ ï· Approaches to implementing sustainable DOT EIPsÂ Â ï· Workshop findings and action items The findings from this workshop are summarized below, organized around each discussion area.  5.3 Current EIP Practices and Issues When asked about the current practices and issues encountered by their organizations when developing and maintaining EIPs, the workshop attendees discussed the following topics:Â
 203   5.3.1 User Identification and ExpectationsÂ ï· Attendees talked about the difficulty to identify and define DOT EIP userâs requirements prior to design and the difficulty to modify DOT EIPs once implemented.Â Â ï· Attendees talked about the need to publish public data and the difficulty to publish it in a fashion that is usable to most of the EIP users.Â ï· Attendees mentioned a growing of number of EIP users, in particular external users, the widening of the different categories of EIP users, including nonâhuman users, and the difficulty to define and support each and every one of these users on an EIP within budget.Â Â ï· Attendees talked about the everâgrowing expectation of the EIP users requiring the new capabilities to manipulate, analyze, and visualize the EIP data and the difficulty to satisfy them all within budget.Â Â ï· Attendees debated to what extend the role of DOT EIPs should provide more than just public data in its simplest form.Â ï· Attendees mentioned the higher expectation of younger DOT employees/internal EIP users and their request for more flexibility to query and analyze the portal data.Â Â ï· Attendees discussed the difficulty for the DOT EIPs to be able to support advanced EIP usersâ needs without disenfranchising more modest public EIP users. 5.3.2 Data, Metadata and GovernanceÂ ï· Attendees discussed the difficulty to develop and maintain accurate DOT EIP documentation.Â ï· Attendees discussed the lack of EIP governance and the lack of a data governance culture.Â ï· Attendees discussed the difficulty to provide reliable data to DOT EIP users.Â Â ï· Attendees discussed the lack of metadata in most DOT EIP datasets and the perception of adding metadata as an unnecessary burden by current staff.Â ï· Attendees discussed the large quantities of data that will be coming from connected vehicles and the current inability to manage it within budget.Â ï· Attendees mentioned the existence of siloed EIP datasets, developed independently within the DOT, and the subsequent impossibility to perform crossâjoin analysis between DOT EIP datasets.Â ï· Attendees expressed concerns about the risks of losing control of their data or compromising security by allowing EIP users to interact with the data and exchange it too openly. 5.3.3 WorkforceÂ ï· Attendees discussed the lack of resources to establish and maintain a DOT EIP data dictionary and metadata due to a lack of skill in the current staffing or a misunderstanding by higher management that traditional DOT IT staff can perform the tasks.Â ï· Attendees expressed concerns about statewide IT consolidation efforts that outsource IT and data services to contractors serving multiple state agencies, often foreign to the DOT business and data processes.Â ï· Attendees also discussed the lack of skilled and qualified workforce to manage data and modern EIPs. 5.3.4 OrganizationalÂ Â ï· Attendees mentioned the perception by executive that portals help staff reduction by improving tasks efficiency and consequently cost, but the growing public use of DOT EIP and its associated cost is often not considered.Â
 204Â Â Â ï· Attendees mentioned the difficulty of using current EIP to calculate performance measures required by new legislation to show maximal funding use.Â ï· Attendees discussed the inadequacy of legislation restricting the ability for DOTs to efficiently communicate their performance to citizens. Overall, the attendees presented a series of concerns that were sometimes associated with the limitations of traditional EIP design, such as the inability to support sophisticated ways to access or analyze the data or the inability to scale data storage or user base. More often attendees expressed concerns associated with EIP management and the environment in which the DOT EIP operates. For example, lack of qualified workforce, lack of data governance culture, and coarse cost reduction practices.  5.4 Reactions to Technology Recommendations Following the discussion of the current practices and issues of the DOT EIPs, the workshop attendees were presented the recommended IT strategies identified in Tasks 3 and 4. The attendees were shown a highâlevel and less detailed version of the IT recommendations in order to fit into the singleâday schedule of the workshop. The presentation was augmented by the whiteboarding of examples implementing the recommended IT strategies when the subject was unknown to the attendees. The attendees were asked to note what was clear and unclear to them as well as what they perceived to be the advantages and disadvantages of the presented IT strategies. Overall, the recommendations were very well received, and no direct objection to the technologies themselves and their use as part of a DOT EIP was expressed. Rather, the reactions focused on current DOT EIP environment being inadequate to the implementation of the technologies. The reactions to the recommendations are summarized below:Â ï· The use of cloudâbased infrastructure and software as a service (SaaS) was accepted and some attendees (Utah and Texas) mentioned having started to use them in a limited fashion.Â ï· Microservices architecture concepts are not very well understood in agencies, especially at the executive level.Â ï· Container and serverâless management services were seen as good ways to implement âelastic and adaptableâ infrastructure.  One possible implementation mentioned was the deployment of a snowplow tracking application where the usage is intermittent and characterized by a surge right after snowfalls.Â ï· Procurement was perceived as a big obstacle to cloud and SaaS adoption. The procurement process in most DOTs is built to support the acquisition of IT infrastructure components rather than payâasâyouâgo services. Attendees perceived that there was a need for a âparadigm shiftâ in the procurement process.Â ï· Attendees saw an opportunity in the IT recommendation to implement more comprehensive EIP data governance by following the decentralization trend and crossâfunctional team development inherent to microservices architecture. Microservices architecture was perceived as a way to closely connect the people who write code or operate a system and the people managing the business process: â The Utah DOT representative mentioned a desire to embed a business intelligence specialist as part of each business process team in the DOT as a first step toward a crossâ functional team.Â
 205   â Both the Utah and DC DOT representatives expressed the need for a DOT data strategist to coordinate the work of a crossâfunctional team.Â ï· Attendees concurred on the need to develop allies in finance and legal, along with the technical areas (e.g., traffic operations) prior to the introduction of microservices architecture.Â ï· Attendees also perceived that the microservices architecture will allow them to regain control over IT services migrated to stateâlevel consolidated IT teams by leveraging the creation of a tight and independent crossâfunctional team as part of its implementation.Â Â ï· Some legal issues currently impacting DOT IT systems were also mentioned as potential problems for microservices, for example: â The restriction of public data storage within state geographical boundaries. Attendees believed that legislation is currently not synchronized with IT practices and creates unnecessary obstacles in the deployment of common practices, such as disaster recovery plans.  â Legal requirements that DOT data must be kept and maintained in the format in which they were originally generated; these requirements prohibit the reformatting of content to fit existing SaaS storage offering requirements.Â Â ï· Attendees discussed their understanding of the limited capabilities of traditional architecture and the need for new alternatives.  Geofencing was mentioned as a very difficult service to run well on traditional EIP architecture that could be better implemented using a microservices architecture.Â ï· Attendees expressed the need to embed security requirements within each of the components of the microservices architecture during the design phase. âSecurity should be considered as a fundamental design criterion and requirement for portals.âÂ Â ï· The open source recommendation was not well understood at first by attendees. It was perceived as emerging and difficult to implement due to a lack of skilled staff to operate and maintain it inâhouse. The benefits of open source software, in comparison with current commercial license software, when deploying autoâscaling portal applications and considering portal application sharing and modifiability, was presented and led to an understanding of the recommendation.Â Â ï· Attendees also mentioned concerns about the inherent risks and large investments necessary to migrate an existing EIP to a new architecture.  Attendee concerns were mitigated when they learned about the capability of microservices architecture to support componentâbyâcomponent migration.  5.5 Approaches to Implementing Sustainable DOT EIPs From the reactions of the workshop attendees, the research team identified nine challenges to the implementation of the recommended sustainable EIP technologies. Following the identification of these challenges, the research team asked workshop attendees to prioritize them. Table 51 shows the results of this effort.  Â
 206    Table 51. Ranking of main challenges to implementing sustainable information portals. Ranking: Challenges Example Issues 1 Understanding IT concepts and organizational buy-in Reaching executives, politicians Mindset that âitâs ITâs jobâ How is this paid for? Why are you doing this? 2 Lack of Governance Everyone thinks itâs a great idea but no one wants to do it 3 Workforce Development Mature workforce IT consolidation Division of business and technologists Developing/hiring Institutional knowledge Staff retention 4 Procurement paradigm shift Procurement has become very legalistic and inflexible High stress and high turnover Donât understand technical specifications 5 Legal Public record storage Record retention 6 Infrastructure services Tying together IT procurement, business area, human resources, and finance 7 Security Risk adverse culture 8 Reduction of operating budget Cloud costs Staffing State and federal agencies do not offer competitive salaries to IT professionals Discoverability of data Documenting data, metadata  Following the ranking of the identified challenges, workshop attendees were asked to answer the following questions about each of the top four challenges: (1) understanding IT concepts and organizational buyâin, (2) lack of governance, (3) workforce development, and (4) procurement paradigm shift:Â ï· What specific thing needs to change?Â ï· Who needs to be involved?Â ï· What constitutes a convincing message and how should it be delivered?Â ï· What are the steps to take? What is the timeline? Below is a summary of the answers that were provided to these questions.  1. Understanding IT Concepts and Organizational BuyâIn What specific thing needs to change?Â ï· An executive sponsor or champion.Â ï· A wellâdefined business need that the champion can leverage to establish the value of the proposition.Â ï· An understanding of the cost/benefits implication within 5 years.Â ï· A plan for ongoing maintenance. Who needs to be involved?Â
 207Â Â Â ï· Câlevel executives.Â ï· AASHTO and TRB may have to lead.Â ï· External third parties such as NGIC where the technologies have already been implemented. What constitutes a convincing message and how should it be delivered?Â ï· No need to market this, it will be rejected.Â ï· Need to explain the value of the technologies in terms of congestion relief, safety, and cost.Â ï· Use modernization compliance.Â ï· Show benefits to constituents as a way to measure their satisfaction. What are the steps to take? What is the timeline?Â ï· Find the ear of executive.Â ï· Define the business case for modernization.Â ï· Elevate IT position to have access to C level.Â ï· Simplify message.  2. Lack of Governance What specific thing needs to change?Â ï· Policies need to be set.Â ï· Standard operating procedures need to be created.Â ï· There needs to an understanding of who is responsible (e.g., think of a RACI matrixâ responsible, accountable, consulted, informed).Â Â ï· There needs to be an understanding that the âEIP components need to work together.âÂ Â ï· There needs to be a culture of governance built in from the top all the way down.Â Â ï· Governance should not âbe the police.â Instead, it should be guidance that should be flexible enough to be interpreted appropriately within different business units. Who needs to be involved?Â ï· Start at a high level executive on a âgovernance policy on governanceâ and just to get Câlevel sign off, then continued below that.Â Â ï· Organization on corporate governance is likely already set up in most agencies; however, most need an organization on EIP governance.Â Â ï· Public information officers. What constitutes a convincing message and how should it be delivered?Â ï· Achieving consistent data and information.Â Â ï· Governance improves perceptions of projects by others in that it ensures the project moves ahead meeting expectations and creating products that are consistent. âGovernance makes sure you donât look like a fool at any point in the project.âÂ Â ï· Perception that governance helps save money by limited scope creep.  What are the steps to take? What is the timeline?Â
 208Â Â Â ï· Approach the development of governance strategy in an organized way, maybe led by a steering committee.Â Â ï· Governance must consider items related to project teams, work plans, schedules, and budgets.Â Â ï· Document rules. There needs to be very good documentation about decisions made, things implemented, and standards.Â Â ï· Make sure that constraints for the project can be well understood.  Define business, data, applications, and technology (BDAT) architectures.  Identify who is responsible for them as they pertain to the project scope and tell you what is important.Â Â ï· Define your success criteria before the project starts.Â Â ï· Write into everyoneâs performance plan that they must follow the corporate governance policy.Â Â ï· Provide data governance training and require it just as people are required to take workplace harassment training.  3. Workforce Development What specific thing needs to change?Â ï· Need to offer competitive salaries (agencies are not competitive in the IT marketplace).Â ï· Need to define and understand the exact skills that are required or need to be developed.Â ï· Skilled resources are rare due to high demand and low supply.Â ï· Need to find ways to ease recruiting and retaining.  (Good employees leave because they are uncertain about the future and are worried about IT consolidation. Younger workforce tends not to stay in any one job for very long.)Â ï· Need to reinvigorate mature workforce to look outside the box.Â ï· Provide mature workers training opportunities to keep their skills up to date (training is currently seen as a cost so contractors are hired instead to do the job).Â ï· Overcome mature workersâ possible resistance to training.  Need to encourage or require mature workers to take existing training and find ways to let them know training is important.Â ï· Overcome civil service rules that can be a limiting factor that potential hires perceive as silly and donât want to deal with (e.g., not being able to provide lunch, which is a common way to provide training and create crossâcommunication between teams).Â ï· Overcome hiring requirements that require hiring staff with minimum experience to lower cost.Â ï· Create the right classifications. Some agencies have no classification for data positions. There are no positions that include data in the title in the state. Canât use IT position because then theyâd get consolidated with other IT people.Â Â Â ï· Foster the creation of multidisciplinary team to support EIP business processes. Who needs to be involved?Â ï· Human resources department, make them a strategic partner for the long term.Â Â ï· IT department, they often donât understand exactly what their value is to the organization. IT leaders need to know what they are doing, who their assets are.Â Â ï· Professional organizations could help with some of the staff training that needs to take place.  What constitutes a convincing message and how should it be delivered?Â
 209Â Â Â ï· Safety has been a common theme used by attendees to justify change; every transportation agency wants to run a safe roadway. Anything IT can be related to safety.Â Â ï· Problems are opportunities. When a problem is presented by the senior management, staff should find ways to work EIP development and maintenance into the solution.  In this way, you will solve the problem but also do something to meet a need of your workforce.Â Â ï· Preserve institutional knowledge. Itâs more beneficial to train existing employees and retain them than to bring in a new work force and hire consultants. Pair an external person with an internal person. Internal person has the knowledge; external person can expand the internal personâs capabilities.Â Â ï· IT needs to find an audience among human resource and executives to convey the nature of IT changes, the risk of making the workforce obsolete, and the difficulty of finding new people. What are the steps to take? What is the timeline?Â ï· Need to determine who knows what in the organization.Â Â ï· Need to communicate the history of the data; internal knowledge is paramount.Â Â ï· Encourage people to go out and talk to professional organizations, take training from these organizations, and read relevant articles.Â Â ï· Develop user groups targeted toward resolving specific issues and acquiring new skills.  4. Procurement Paradigm Shift What specific thing needs to change?Â ï· Need a different way to budget for online/cloud services.Â ï· Question procurement authority to authorize or deny IT acquisition. In some agencies, procurement does not have authority to authorize purchasing services or equipment, but simply follow a very prescribed process.Â Â Â ï· Establish a dialogue between IT and procurement to improve common understanding of needs and issues.Â ï· Need innovation in procurement process. Procurement has become legalistic. It doesnât keep up with trends in market and technology. Procurement needs to become more nimble; it takes a long time, and it is very difficult to procure what is needed. Often technical specifications and needs are not understood.Â Â ï· State procurement is known for having the highest burnout rate of any job. It is a very highâ stress job that leaves little room for additional work and training.Â Â ï· Often procurement prioritizes construction projects and underestimates the importance of IT projects.  Who needs to be involved? This isnât just a procurement issue.  This is true for all knowledge areas.  Everyone needs to be talking together and understand the needs for changing technology.  Discussion must be ongoing, not just when a procurement is required.Â ï· Human resourcesÂ ï· ProcurementÂ
 210Â Â Â ï· LegalÂ ï· FinancialÂ ï· BusinessÂ ï· IT What constitutes a convincing message and how should it be delivered?Â ï· Do not focus on the âwidgetâ; present the current challenges with regard to the current procurement process and current procurement law.Â Â ï· Convey that IT is the backbone to support all other DOT projects such as bridges, roadways, and tunnels. What are the steps to take? What is the timeline?Â ï· Need executive support to get acceptance for a new way of working with technology.Â ï· Education, outreach, get procurement more involved.Â Â ï· Get a champion in human resources and procurement.Â Â ï· Bring in procurement early. Involve them as you are writing the specification or request for proposals. Let them know you are not buying widgets.Â Â ï· Structure contracts so that they are more understandable by procurement, for example, make them deliverable based.Â ï· Establish a communication plan and a risk plan.Â Â ï· Establish incentive and disincentive plans.Â Â ï· Increase communication with the procurement people to explain what IT is trying to do.Â ï· Create indefinite delivery/indefinite quantity (IDIQ) contract types.Â ï· Embed IT procurement specialists in business teams so that they understand potential purchasing issues.Â ï· Create an IT IDIQ to streamline the procurement process. For example, an IT contract through the IT agency with a software reseller can help greatly to streamline the procurement process. 5.6 Workshop Findings and Action Items Workshop attendees were generally positive about the format and content of the workshop.  The following reflect some comments about workshop findings, action items, and leading state DOT activities identified during the workshop. 5.6.1 FindingsÂ ï· Attendees liked the message they were presented with and perceived as important and fundamental the EIP technology developments exposed. Attendees expressed the need to adopt these technologies so as not to become further antiquated and risk having systems fail.Â ï· Attendees expressed the need to communicate these issues, even if not all of them can be resolved immediately.  âI couldnât sell everything thatâs there, like the open source, but can use a lot of what we discussed. Iâll write up a brief for my chief information officer. He can then use anything that validates his ideas.âÂ Â ï· Some attendees expected to be presented with a more caseâstudyâoriented demonstration of statesâ best practices.  This would be useful, and it might be desirable to demonstrate to executives what problems have been solved by other agencies using EIPs.Â
Â Â ï· Th ad w ï· Ex to 5.6.2 A ï· C ï· D ï· N w ï· D w ï· P d ï· Ta 5.6.3 Le 5.6.3.1 ï· U d ï· U w ï· U st u 5.6.3.2 ï· Te e So ï· Te o ï· Te p us ï· ST p st 5.6.3.3 ï· V th ere was a sh vertising and ere mentione ecutives nee  know what ction Items reate templa evelop a quic eed to better ith funding. evelop graph hite text with rovide a reus uring the wor rget the guid ading State Utah DOT tah DOT proc omain of upp tah DOT is cu ith current re tah DOT, afte rategic data nits. Texas DOT xas DOT is c ntirely on the ftware Syste xas DOT had rder to store xas has crea rocure the clo ed by the Pe ARS II has be erformance, arted to ado Virginia DOT irginia DOT is rough public ort discussio  monetizatio d. d to know th to ask for fro tes and a che k oneâpage e  define the t ical represen  colored gra able presenta kshop but us ance toward  DOT Activi urement ser er managem rrently procu strictions. r reviewing d coordinator a urrently host  AWS cloud u m.  to request a data in the c ted a dedicat udâbased sy nnsylvania T en running f capabilities, a pt systems pr  currently ex âprivate part n about the f n through pu at technolog m people wh cklist of thing xecutive sum erm âsustaina tation of the phics.  tion on tech ing laymanâs  business de ties Identifi vices does no ent; once acq ring SaaS pro ata practices nd is envisio ing its Statew sing a thirdâ  waiver from loud. ed IT procure stem. The sys urnpike Com or over 2 yea nd cost of cl ovided by M ploring EIP fin nerships and inancial susta blicâprivate y is emerging o provide IT. s to conside mary of reco bility.â Most  concepts wit nology in the  terms. cision makers ed During th t have autho uisition is ac ducts throug  in the Utah ning embedd ide Traffic A party, cloudâb  the Texas De ment at the tem is availa mission to pu rs now and h oud alternati idwestern So ancial sustai  advertising.  inability of a partnerships  to make this   r in EIP devel mmendation  executives w hin the guida  guidance do ; IT people w e Worksho rity on IT pur cepted, proc h thirdâparty healthcare in ing IT/data s nalysis and R ased ATMS partment of state level th ble to other rsue IT acqu as tangibles ves. Ohio DO ftware Syste nability and In particular,  DOT EIP, an of advanced  more costâe opment/mai s. ill associate nce docume cument as it onât read th p chases. Auth urement follo  contracts so dustry, is cu taff in each o eporting Syst solution from  Information at has made state agencie isition. figures regar T and Arizon m. EIP services m   the DOT is e d topics such  EIP capabilit ffective and ntenance. âsustainable nt; mix black was presente is.  ority is solely ws through.  as not to co rrently hiring f its business em (STARS II  Midwestern  Resources in  it easier to s and has be ding the a DOT have a onetization xploring pos 211  as ies need â  and d  the   nflict  a  )   en lso sibleÂ
 212   monetization of more advanced services such as mobile applications and online search tools built on top public datasets. Â