National Academies Press: OpenBook

A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies (2019)

Chapter: Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration

« Previous: Section 4. Develop an Emergency Preparedness Program
Page 98
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 98
Page 99
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 99
Page 100
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 100
Page 101
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 101
Page 102
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 102
Page 103
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 103
Page 104
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 104
Page 105
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 105
Page 106
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 106
Page 107
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 107
Page 108
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 108
Page 109
Suggested Citation:"Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration." National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. 2019. A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies. Washington, DC: The National Academies Press. doi: 10.17226/25557.
×
Page 109

Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.

98  Section 5: Emergency Management Stakeholders and Regional Collaboration  Organizational, Staffing, and Position Guidance  To be ready for the agency’s role, a comprehensive emergency management program must be in place  within  the  agency.    Emergency management  programs  can  be  challenging  for  state DOTs  and  other  transportation agencies, especially in terms of the coordination with other local, tribal, state, regional and  federal agencies that may be involved.  There is no standard, one‐size‐fits‐all organization or staffing guide  for state transportation agency emergency response planning process. Large transportation agencies may  have dedicated emergency managers and staff. Small agencies do not have the resources for a full‐time  emergency manager and the role may be taken on by someone  in the maintenance division who  is an  engineer or responsible for safety. In smaller cities and counties transportation is often part of the Public  Works or General Services departments. As agency staffing levels shrink, functions may be contracted out  to consultants or outside vendors.   This section offers an overview of emergency management roles and responsibilities with some guiding  principles for state transportation agencies to consider as they establish their Emergency Management  process and how an agency might position itself for effective planning, preparation, mitigation, response,  and recovery.  Executive Support  As NCHRP Report 525: Surface Transportation Security, Volume 6: Guide for Emergency Transportation  Operations stresses:  Executive‐level support is crucial to the development of a more formal program approach and to ensure  that  the  responsibilities  and  resources  are  mobilized  and  targeted.    Raising  a  fragmented  set  of  responsibilities to the level of a resourced, managed program must overcome bureaucratic traditions and  inertia, compete for resources, support new approaches, and forge new external relationships.  These challenges require top executive  leadership—starting at the policy  level  in agency headquarters  and executed under  the  responsibility of  the district and  regional management  levels. Such executive  initiative and oversight is essential to ensure:  • Fostering of an interagency focus on the complete array of incidents and emergencies; • Establishment of a formal program with senior responsibility, organization, and reporting; • Allocation of adequate resources; • Establishment of objectives with related performance measures and accountability; and • Development of agency policy, laws, regulations, and interagency agreements. In  short,  emergency management  is  for  everyone  in  leadership  positions  in  the  state  transportation  agency, not just those bearing titles alluding to emergency management responsibilities.  ESF#1 Transportation Functions   The state DOT  is  typically assigned  to be  the  lead agency  for ESF#1. ESF#1 Functions address  the key  response core capability of critical transportation and are described in the National Response Framework  ESF  Annexes  as  coordination  of  “the  support  of  management  of  transportation  systems  and  infrastructure, the regulation of transportation, management of the Nation’s airspace, and ensuring the  safety and security of the national transportation system” (National Response Framework, FEMA 2013).   

99   “Monitoring and reporting status of and damage to the transportation system and infrastructure as a result of the incident  Identifying  temporary  alternative  transportation  solutions  that  can  be  implemented  when systems or infrastructure are damaged, unavailable, or overwhelmed  Coordinating  and  supporting  prevention,  preparedness,  response,  recovery,  and  mitigation activities among transportation stakeholders within the authorities and resource  limitations of ESF #1 agencies.” (2013 ESF #1 Transportation Annex) The state EMA establishes specific ESF #1 responsibilities of the state DOT. The state DOT then develops  its  preparedness  plans  based  on  assigned  responsibilities  and  state  and  agency  needs.  For  instance,  Tennessee DOT’s 2015 Disaster Operational Guide establishes the following scope for the DOT’s ESF #1  responsibilities during disasters:    Ensuring major routes and alternatives are open and available  for use by  incoming personnel, equipment and supplies.  Ensuring  traffic  control devices  are  in place  and  easily understood by  emergency  responders moving into an area, diverting unauthorized civilian traffic from the disaster areas, and assisting victims who are voluntarily  leaving the disaster areas. This  includes coordinating activities with ESF #13 Law Enforcement to provide staffed roadblocks and other control posts.  Ensuring route conditions allow for the movement of any vehicles authorized to use a particular route.  When safe to do so, waiving restrictions concerning weight, height, and width of vehicles, as well as  provisions  concerning  the  hauling  of  hazardous materials,  explosives,  and  other  sensitive materials needed in the affected areas on a case by case basis.  Coordinating  the  use  of  vehicles  carrying  personnel  and/or  equipment  to  ensure maximum efficiency  is  utilized  (i.e.,  vehicles  are  fully  loaded,  etc.,  to  prevent  duplication  of  effort, unnecessary trips, etc.) ESF#3 Public Works and Engineering Functions    The state DOT may  in some states become  the  lead or co‐lead agency  for ESF#3 which addresses  the  following key response core capabilities.    Infrastructure systems  Critical transportation  Public and private services and resources  Environmental response/health and safety  Fatality management  Mass care services  Mass search and rescue operations ESF#3  “coordinates  the  capabilities  and  resources  to  facilitate  the  delivery  of  services,  technical  assistance, engineering expertise, construction management, and other support to prepare for, respond  to, and/or recover from a disaster or an incident.” (National Response Framework, FEMA 2013)  ESF#3 Public Works and Engineering functions for state DOTs are: 

100   “Provides  technical  expertise  and  assistance  for  repair  and  restoration  of  transportation infrastructure (e.g., highways, bridges, tunnels, transit systems, port facilities, and railways) and provides advice and assistance on the transportation of contaminated materials.  Provides  engineering  personnel  and  support  to  assist  in  damage  assessment,  structural inspections, debris clearing, and restoration of the Nation’s transportation infrastructure.  Administers  special  funding  that  can  be  used  for  repair  or  reconstruction  of major  highway facilities as well as grant programs for transit systems and railroads that could be used for repair and  rehabilitation  of  damaged  infrastructure.”  (2008  ESF  #3  –  Public Works  and  Engineering Annex) As an example, Tennessee DOT is the lead for ESF #3 Infrastructure Sub‐functions, Route Clearance and  Bridge Inspection Sub‐function and Debris Removal Sub‐function.   The Route Clearance and Bridge Inspection Sub‐function…   “provides the capability of determining route conditions based on ground and aerial observations, and  providing  for  removal  of  debris  from  roadways  and  airfields  to  open  them up for use by responding personnel”; and,  “provides for debris removal from major roadways after roadways are opened, and from other areas as determined by the Direction and Coordination group at the SEOC.” The Debris Removal Sub‐function…   “coordinates the removal of debris generated through the demolition of unsafe structures, recovery activities, or through the disaster itself.” (Tennessee DOT 2015 Disaster Operational Guide)  Traffic Incident Management  State DOTs, tribal and local public works agencies along with safety/service patrols address and manage  traffic  incidents on  a daily basis.  Field personnel  also perform TIM  activities during  emergencies  and  disasters.  FHWA’s TIM website provides a comprehensive summary of activities involved in traffic incident  management or TIM:   Assist in incident detection and verification  Initiate traffic management strategies on incident impacted facilities  Protect the incident scene  Initiate emergency medical assistance until help arrives  Provide traffic control  Assist motorist with disabled vehicles  Provide motorist information  Provide sand for absorbing small fuel and anti‐freeze spills  Provide special equipment clearing incident scenes  Determine incident clearance and roadway repair needs  Establish and operate alternate routes  Coordinate clearance and repair resources  Serve as incident commander for clearance and repair functions  Repair transportation infrastructure

101      (FHWA  Emergency  Transportation  Operations/Traffic  Incident  Management  website  https://ops.fhwa.dot.gov/eto_tim_pse/about/tim.htm#ti)  These  TIM  activities  coincide with  emergency  response  activities  during  large‐scale  emergencies  and  disasters such as damage assessment and debris removal.  Traffic Management Centers (TMCs) and Technologies  TMCs monitor  and manage  transportation  systems  and  support  incident management  through  the  deployment of ITS and other transportation technologies such as traffic sensors, video surveillance, Road  Weather Information Systems, traffic signal controls, and traveler information systems. TMCs are often  co‐located with EOCs and work closely with emergency response personnel from their DOT and from state  and local police and fire departments to manage traffic incidents of all sizes and types. TMC personnel  require training on these technologies and partnerships so that they are able to respond to and support  larger‐scale incidents. Specific TMC emergency support activities include:   Plan for anticipated events (hurricanes, winter storms, etc.).   Detect, verify, and monitor roadway conditions.   Assess transportation system damage and capacity.   Identify and manage public safety lifeline routes.   Develop and implement traffic control strategies to support emergency response and evacuation.   Manage detours and evacuation routes.   Dispatch maintenance and support vehicles.   Coordinate with local transportation agencies.   Develop event‐specific operational strategies to address response phases.   Provide public information/ traveler alerts.   Stabilize traffic demand in the affected area.   Post‐event debriefings.  (2012 Role of Transportation Management Centers in Emergency Operations, FHWA Guide)   Emergency Management Stakeholder Responsibilities This section contains an overview of stakeholders and stakeholders responsibilities related to emergency  management.  The  following  tables  identify  role  and  responsibilities  for  the  following  categories  of  stakeholders:    Federal Agencies including the US Department of Transportation, the Department of Homeland  Security, FEMA, and others. (Table 6)   Regional Organizations   including regional coalitions such as the  I‐95 Coalition and the Central  Earthquake  Consortium  and  regional  advisory  panels/planning  councils  such  as  regional  and  metropolitan planning agencies. (Table 7)   State, Territorial, and Tribal Agencies   including  the  State  Transportation  Agency,  the  State  Department  of  Emergency  Management,  State  Public  Works,  National  Guard,  ,  Emergency  Operations Centers and Fusion Centers. (Table 8)   Local  Agencies  including  Law  Enforcement  agencies,  Fire  and  Rescue,  Emergency  Medical  Services, local utilities, and port authorities. (Table 9) 

102       Private Partners such  as  Towing  and  Recovery  Operators,  HAZMAT  Contractors,  Insurance  Companies, and Labor Unions. (Table 10)   Associations  including  Volunteer Organizations,  Nongovernmental Organizations  (NGOs),  and  Community‐based Organizations (CBOs) and Associations of Cities, Counties, Sheriffs, Police, EMS,  Faith‐based organizations (FBOs and others.(Table 11)     Other Organizations and People  such  as  Technical  Societies,  Chambers  of  Commerce,  and  Citizens Groups. (Table 12)  Table 6. Federal Agencies  Stakeholder  Management Responsibilities  U.S. Department of  Transportation (U.S.DOT)   Serves as head of federal ESF#1.  Federal Highway  Administration (FHWA)  FHWA publishes accepted practices and planning documents to demonstrate  what is being done around the country, including regarding traffic incident and  emergency management.  Other U.S.DOT  Administrations  Depending on the mode, other Administrations may be stakeholders  responsible for coordinating their agencies’ activities.  Department of Homeland  Security (DHS)  DHS is responsible overall for homeland security and Emergency Management  as articulated in its mission statement:  “We will lead the unified national effort to secure America. We will prevent  and deter terrorist attacks and protect against and respond to threats and  hazards to the Nation.”  Federal Emergency  Management Agency (FEMA)  As a major department of DHS, FEMA leads the effort to prepare the nation for  all hazards and effectively manage federal response and recovery efforts  following any national incident. FEMA also initiates proactive mitigation  activities, trains first responders, and manages the National Flood Insurance  Program and the U.S. Fire Administration. FEMA is a major provider of EM  policy and financial support for emergency operations.  Transportation Security  Administration (TSA)  TSA, a major part of DHS, is primarily responsible for the security of airports  and the flying public, highways, commercial vehicle operations, and other  modes.  U.S. Coast Guard  Lead federal agency for the Marine Transportation System (MTS). USCG Marine  Transportation System Recovery Unit (MTSRU) provides a holistic coordinating  approach and collective informed decisions for reopening the waterways.  MTSRU are established at national, regional or district, & local levels. USCG  Captain of the Port provides command and control of port during emergencies.   U.S. Secret Service (USSS)  Lead federal agency for developing and implementing the operations plan for  National Special Security Events (NSSE).  Table 7. Regional Organizations  Stakeholder   Emergency Management Responsibilities  Regional Coalitions  There are many multi‐state regional organizations in the nation. One example  is the I‐95 Corridor Coalition which provides information exchange, promotes  standardization of practices, and provides training. Another example is the  Central U.S. Earthquake Consortium provides support to multi‐state response  and recovery planning, resource acquisition; public education and awareness;  promotion; mitigation, and research associated with earthquake preparedness  in the Central United States. It also serves as a "coordinating hub" for the 

103      region, performing the critical role of coordinating the multi‐state efforts of the  region.  Advisory Panels/Planning  Councils    Multiple stakeholder local/state/federal government & public/private sector  agency organizations that are involved in pre‐planning and development of  incident management protocols and training exercises. They may addresses  stakeholder interagency coordination & communications roles, responsibilities  and protocols.  Table 8. State, Territorial, and Tribal Agencies  Stakeholder   Emergency Management Responsibilities  State Transportation Agency  or Territorial/Tribal  Equivalent    The state transportation agency (usually a DOT) is responsible for the  operations and maintenance of the highway system. It normally conducts  overall planning and implementation of traffic incident management  programs. In some regions they are also involved in developing, implementing,  and operating traffic management centers (TMCs); providing intelligent  transportation systems (ITS); as well as managing incident response patrols.   Department of Emergency  Management (DEM)    The DEM (often called by other names) has the statutory responsibility for  overall emergency management at the state level. The State DEM ensures that  the state is prepared to respond to emergencies, recover from them, and  mitigate their impacts. It typically operates a State Emergency Operations  Center (SEOC), which is activated for Governor‐declared emergencies (GDE) in  response to any major hazard. A number of other state agencies take part in  both developing State Emergency Operations Plans (EOPs) and helping staff  the SEOC when it is activated.  State Public Works  Department (DPW)  Public works departments primarily support efforts to provide traffic control,  ensure public safety, and disseminate information to the motoring public.  Responsibilities of public works departments include additional roles such as  debris removal, sanitation, permitting, parking management and others.  State Patrol (SP) or Highway  Patrol  The State Patrol is generally the state’s largest traffic law enforcement agency,  except for large metropolitan police forces. SPs are typically responsible for  managing the majority of incidents on all state routes. They are involved in all  aspects of TIM from incident detection to clearance and in ER from response to  recovery.  Department of Military (DM)  or National Guard    The National Guard is generally called up by the governor to keep order,  protect life and property, and otherwise assist in emergencies, particularly in  evacuations and recovery operations. In some very serious catastrophes, the  DM or National Guard may be federalized and operate under the U.S.  Department of Defense.    Department of Law  Enforcement (DLE)  DLE’s role is generally confined to criminal investigations.    Department of Environmental  Protection (DEP)    The state DEP is the state’s lead agency for environmental management. The  department administers regulatory programs and issues permits for air, water,  and waste management.  Emergency Operations Center    EOCs are the organizations primarily charged with managing emergencies.  They are typically operated at the state level (SEOC) for major disasters, as well  as at the regional (usually county) level (LEOC) for more locally focused  incidents or to coordinate with other EOCs for larger incidents. EOCs may be  organized in a number of ways, but most tend to follow the guideline outlined 

104  in the National Response Framework, namely the 15 Emergency Support  Functions, or ESFs.  Typically, the SEOC is only activated for a GDE. Regional EOCs may be partially  or fully activated by designated local authorities, generally the board of county  commissioners (for a general state of emergency), mayor or county  administrator (for local emergencies), and so forth. Each EOP should make  clear what the activation levels are, who is activated for each level, and who  has the authority to direct the activation.  Intelligence Fusion Center  (FC)  Fusion centers operate as state and major urban area focal points for the  receipt, analysis, gathering, and sharing of threat‐related information between  federal; state, local, tribal, territorial (SLTT); and private sector partners.   Joint Telecommunications  Centers  Many states have joint communications groups that operate the state law  enforcement radio system or some common telecommunications system. In  some states, this group participates in the state law enforcement dispatch  centers. Ideally, these should be linked to TMCs as well. In some states, they  are co‐located with TMCs.  Authorities  Transportation authorities operate much like states or territories and perform  similar functions; however, they are semi‐autonomous.  Table 9. Local Agencies  Stakeholder  Emergency Management Responsibilities  Law Enforcement  (Police and Sheriffs)  Generally, limited‐access and state highways are part of the national  transportation system and are primarily patrolled and responded to by the  State Patrol; however, some limited‐access routes and most state roads within  local municipality city limits are the responsibility of the city police. General law  enforcement TIM/ER responsibilities are   Assist in incident detection;  Secure the incident scene;  Serve as incident commander;  Clear minor incidents quickly;  Assist disabled motorists;  Provide emergency medical assistance until help arrives;  Direct traffic through/around the incident;  Conduct crash investigations;  Maintain private towing contracts;  Ensure rapid response of recovery and towing contractors;  Safeguard personal property in all emergencies; and  Promote laws, policies, practices, and public awareness campaigns to promote quick clearance and recovery. Fire Rescue  Fire and rescue services are provided by local fire departments and by  surrounding fire departments through mutual‐aid agreements. The fire  department is the primary emergency response incident command agency for  fire suppression, hazardous materials spills, rescue, and extrication of trapped  crash victims. Typical fire department TIM/ER responsibilities include   Protect the incident scene,  Serve as incident commander during fire‐related stages,  Provide traffic control until police or state transportation agency arrival,  Provide emergency medical care,

105   Provide initial HAZMAT response and containment,  Fire suppression,  Rescue crash victims from wrecked vehicles,  Rescue crash victims from contaminated environments,  Arrange transportation for the injured, and  Assist in incident clearance and emergency recovery. Emergency Medical Services  (EMS)  The primary responsibility of EMS is the triage, treatment, and transport of  crash victims. Private companies often provide patient transport under  contract. Typical TIM/ER roles and responsibilities assumed by EMS can include   Provide emergency medical care;  Serve as incident commander for medical emergencies;  Determine destination and transportation requirements for the injured;  Coordinate victim evacuation with fire, police, and ambulance or airlift;  Determine approximate cause of injuries for the trauma center; and  Remove medical waste from incident scenes. In some locations, EMS is an integral part of Fire Departments; indeed, some  fire fighters are dual certified as fire fighters and EMS paramedics.  Medical Examiner/ Coroner  By law, Medical Examiners (or Coroners) are responsible for investigating  deaths that result from anything other than natural causes. As such, they play  an important role in investigating fatal accidents that occur on roadways and in  other emergencies. They can cooperate with other responders by enabling  those responders to remove deceased persons from the roadway, and even  from the scene—under mutually agreeable circumstances.  City and County Public Works  and Traffic Engineering  City and county transportation agencies have roles similar to the state  transportation agencies, but at the local level. They are responsible for the  highways not included under the state’s highway system.  Transit Agencies  (public or private, including  school buses)  Transit vehicles are a critical component for moving large groups of people to  be evacuated, sheltered‐in‐place, or quarantined. It is important to have  agreements in place to activate fleets to carry out this function. Operators  need to be trained in fundamental care for disabled and transportation‐ disadvantaged persons.  Port Authorities   Organizations, who may own, lease and/or operate port cargo terminals,  docks, cranes, offices and other equipment and services.  Local Utility Companies  (Electricity, gas, water, waste  Management)  Ensures needed power, water and other services are supplied.   Table 10. Private Partners  Stakeholder  Emergency Management Responsibilities  Towing and Recovery  Operators  Towing and recovery service providers are responsible for the safe and efficient  removal of wrecked or disabled vehicles and debris from the incident scene.  Their typical responsibilities include   Remove vehicles from incident scene,  Protect victims’ property and vehicles,  Remove debris from the roadway, and  Provide transportation for uninjured vehicle occupants.

106  Towing and recovery companies that respond to highway incidents are  indispensable components of all traffic incident management programs. Even  programs that include incident response patrols with relocation capability  depend on towing and recovery service providers. Challenges facing the towing  and recovery industry are unique.  HAZMAT Contractors  Hazardous materials contractors are hired by emergency or transportation  authorities to clean up and dispose of toxic or hazardous materials. Their traffic  incident management role and responsibilities include   Determine proper/prudent method of hazardous material cleanup and disposal,  Dispose of hazardous materials or provide on‐site cleanup, and  Participate in the unified command at HAZMAT scenes. Asset Maintenance/  Management  Contractors  When used by the state transportation agency, these contractors serve in the  same role as the agency’s maintenance forces. It is important in drafting these  contracts to clearly define contractor responsibilities for ER and TIM.  Motor Carrier Companies  Motor carriers, particularly through their professional and trade associations,  can improve awareness of good TIM practices to their drivers, such as assisting  in quick clearance, which can lead to better incident management overall.  Insurance Companies  These insure people, vehicles, and property, but they can also promote safe  practices in incident response.  Traffic Media  The media report on incidents, alert motorists, provide alternate route  information, and provide other critical information. They are a close partner,  and the relationships with incident and emergency management officials must  be based on mutual trust.  Labor Unions   Ensuring appropriate safety, working conditions and hours of operation for  represented work force.  Table 11. Associations  Stakeholder  Emergency Management Responsibilities  Volunteer Organizations,  Nongovernmental  organizations (NGOs),  community‐based  organizations (CBOs), and   Faith‐based organizations  (FBOs)  The American Red Cross and many other associations are vital partners in  emergency response. Their specific role and responsibilities should be well  defined in the EOPs. Voluntary Organizations Active in Disaster (VOAD) is an  association of organizations that mitigate and alleviate the impact of disasters.  It provides a forum promoting cooperation, communication, coordination and  collaboration; and fosters more effective delivery of services to communities  affected by disaster.  Automobile Associations  These organizations assist agencies, support TIM/EM programs, and inform  motorists of good practices.  Technical Societies  (e.g., State Chapters)  These assist agencies, support TIM/EM programs, and provide training.  Associations of Cities,  Counties, Sheriffs,  Police, EMS, etc.  These assist agencies, support programs, and provide training, but more  generally involved in EM.  Chambers of Commerce  These could assist agencies by supporting TIM/EM programs and engaging  businesses in good preparedness practices  Ground/Maritime/Intermodal  Trade Associations  (e.g., International Association  of Emergency Managers  Member organizations that support information gathering and sharing and  member issues identification, training and advocacy. 

107      (IAEM), AASHTO, American  Association of Port Authorities   Table 12. Other Organizations and People  Stakeholder  Emergency Management Responsibilities  Citizens for Better  Transportation  (state‐by‐state)  These groups can assist agencies, support TIM/EM programs, and, most  importantly, lobby for favorable legislation.    Citizens Groups  These could be useful channels for outreach, both through speaking  engagements as well as programmatic undertakings by the organizations.  Individuals and Families  All should be encouraged to practice good preparedness, such as having  generators, adequate emergency supplies and equipment; making escape and  evacuation plans and arrangements for pets; stocking up on fuel and food and  medicines; and identifying vital papers in advance of impending emergencies.    Regional Coordination  Major  events  often  have  a  regional  impact.  Smaller  communities  may  be  dependent  on  larger  communities with  regional  infrastructure  systems  to  recover  quickly  and  efficiently  before  they  can  recover. Infrastructure such as bridges and rail/truck routes in neighboring jurisdictions can greatly impact  the  regional economy and  traffic  flow.  Surrounding  communities  can become host  to evacuees  from  impacted areas, which may require traffic management and increased infrastructure capacity. Because of  this, taking a regional approach to emergency management is a recommended practice.   Regional joint planning helps efficiently identify and prepare supplementary support resources.   Planning  practices  used  by  agencies  for  regional  emergency  transportation  planning  include  the  development of checklists, timetables, and clear/easy‐to‐follow instructions to carry out traffic control set  up and emergency routing orders. The development and coordination of plans for the management of  transportation  systems  during  post‐event  reentry  has  also  been  identified  as  an  effective  planning  strategy. Other findings include:   Transportation planning for emergencies was most commonly addressed in regional or state plans  and annexes.   Re‐entry and recovery plans were less common regional practices.   The  survey  results  indicated  a  lack  of  planning  for  using  available  transportation modes  in  emergencies and other events. While multiple  transportation modes were available  in  survey  respondents’ regions, the percentages of those modes  included  in emergency plans decreased  significantly.   Regions with some type of a planning organization of were predominately represented,   however,  planning organizations’ participation in transportation around emergencies and planned events  was not a widespread practice.   Barriers  to effective  regional  transportation planning  for emergencies, disasters, and planned  special events or events of national significance were issues related to funding, limited time and  staff resources, communication between agencies and across various organizational levels, and  traditional stovepipes in and between organizations. 

108        Role of MPOs  THE ROLE OF THE METROPOLITAN PLANNING ORGANIZATION (MPO) IN PREPARING FOR SECURITY INCIDENTS AND  TRANSPORTATION SYSTEM RESPONSE focused on the role of the MPOs in regard to security incidents, both  before and after the event occurs.   Due  to  their  function  as  a  forum  for  cooperative  decision  making,  the  MPO  can  play  an  instrumental role  in the coordinated planning efforts to address the threats of terrorist attacks  and natural disasters.  The MPO has a critical role to play for three primary reasons: the MPO’s role of being capable of  technically analyzing the transportation network, as a forum for cooperative decision making, and  as a funder of regional transportation strategies.  The most basic method in which security can be incorporated into the metropolitan transportation  planning process is by explicitly considering, prioritizing, and selecting transportation projects and  planning  studies  that  enhance  security  in  the  region.  …Planning  studies  that  examine  vulnerabilities  of  the  region’s  transportation  system  can  be  an  effective way  to  enhance  the  region’s security as well.  Source:  The  Role  of  The  Metropolitan  Planning  Organization  (MPO)  In  Preparing  For  Security  Incidents  and  Transportation System Response, Michael D. Meyer, Ph.D., P.E., Georgia Institute of Technology,   The paper concluded that the MPO “… has a critical role to play” as a medium for collaboration, as a  financial resource for planning, and as a resource for transportation system analysis.  MPOs  can  form  a  critical  partners  group  or  take  part  in  existing  groups  focused  on  Emergency  Management. Developing a dialog and documenting the existing regional emergency response/incident  management chains of command and communication channels is necessary to identify areas for possible  increased coordination and collaboration.  Examples of the role that MPOs can play a role in emergency management include:    Acting as forum for regional assessment.   Planning and coordinating regional evacuation routes.   Coordinating signage and public education and information dissemination strategies with regional  emphasis.    Maintaining  a  database  of  critical  transportation  routes  and  traffic  flow,  infrastructure  and  sheltering. Cooperation with regional stakeholders is important in defining regionally significant  transportation infrastructure for which data and information should be continually collected and  monitored by the metropolitan planning organization.   Coordinate all hazards training exercises and activities with neighboring jurisdictions, and state  and federal agencies.   Being a central point of distribution for planning and recovery strategies/policies.   Establish and sustain regional emergency management partnerships.   o Evaluate its existing Public Participation Plan (PPP) to ensure adequate input is provided  for entities involved in Incident Management and Emergency Management  

109  o Identify regionally significant entities  involved  in  incident management and emergency management/response  as  it develops  all of  its major modal plans,  as well  as  smaller subarea and corridor studies. A Case Study of California MPOs is included in the Appendix B.  Mutual Aid/Emergency Management Assistance Compact (EMAC)   State DOTs  provide  and  receive mutual  aid  to/from  other  states  and  organizations  using mutual  aid  agreements  and mutual  aid  plans. Mutual  aid  operational  plans  include  a  schedule  of  training  and  exercises  for  validation  of  plan  design,  concept,  implementation  and  communications,  logistics,  and  administrative structure, and affording practice opportunities to emergency response providers. (Draft  2017  NIMS  Guideline  for Mutual  Aid)  EMAC  is  an  example  of  interstate/tribe/territory  mutual  aid  compact, and was discussed  in Section 2 of this Guide. Understanding and being able to execute tasks  related to EMAC and other mutual aid agreements is important and requires appropriate training.  

Next: Section 6: Emergency Management Training and Exercises »
A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies Get This Book
×
MyNAP members save 10% online.
Login or Register to save!
Download Free PDF

State transportation agencies will always fulfill a role in the emergency-management effort - for all incidents, from the routine traffic incident through major emergencies to catastrophic events. State agency plans and procedures are expected (indeed required if the agency seeks federal compensation) to be related to state and regional emergency structures and plans. This involves multi-agency, multi‐jurisdictional cooperation in emergency planning and operations.

This pre-publication draft, NCHRP Research Report 931: A Guide to Emergency Management at State Transportation Agencies, is an update to a 2010 guide that provided an approach to all‐hazards emergency management and documented existing practices in emergency-response planning.

Significant advances in emergency management, changing operational roles at State DOTs and other transportation organizations, along with federal guidance issued since 2010, have resulted in a need to reexamine requirements for state transportation agency emergency-management functions, roles, and responsibilities.

  1. ×

    Welcome to OpenBook!

    You're looking at OpenBook, NAP.edu's online reading room since 1999. Based on feedback from you, our users, we've made some improvements that make it easier than ever to read thousands of publications on our website.

    Do you want to take a quick tour of the OpenBook's features?

    No Thanks Take a Tour »
  2. ×

    Show this book's table of contents, where you can jump to any chapter by name.

    « Back Next »
  3. ×

    ...or use these buttons to go back to the previous chapter or skip to the next one.

    « Back Next »
  4. ×

    Jump up to the previous page or down to the next one. Also, you can type in a page number and press Enter to go directly to that page in the book.

    « Back Next »
  5. ×

    To search the entire text of this book, type in your search term here and press Enter.

    « Back Next »
  6. ×

    Share a link to this book page on your preferred social network or via email.

    « Back Next »
  7. ×

    View our suggested citation for this chapter.

    « Back Next »
  8. ×

    Ready to take your reading offline? Click here to buy this book in print or download it as a free PDF, if available.

    « Back Next »
Stay Connected!