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Alianzas para la sostenibilidad
Este capítulo se basa en las ciencias sociales y la investigación relacionada con las alianzas de sostenibilidad, con atención a un contexto global amplio, para sentar una base conceptual para comprender los esfuerzos de las alianzas en la región binacional México-Estados Unidos. La literatura que informa este capítulo se extrae de la investigación internacional sobre alianzas multinacionales y de múltiples partes interesadas que abordan los desafíos de la sostenibilidad, investigación sobre alianzas transfronterizas / multinacionales de gestión de recursos naturales y de agua, y literatura sobre iniciativas de sostenibilidad entre múltiples sectores interesados.
Después de una sección que cubre las definiciones de alianzas en relación con las iniciativas de sostenibilidad y el Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) 17 de la ONU, el capítulo aborda lo que se sabe sobre los tipos de alianzas, el surgimiento de alianzas, las características comunes de las alianzas, la gobernanza de las alianzas y, de manera más normativa, lo que los expertos perciben como principios para alianzas efectivas para la sostenibilidad. Estos temas, particularmente en relación con la identificación de las características de las alianzas para la sostenibilidad, se abordan en los Capítulos 3 y 4 para obtener una mayor comprensión de las alianzas para la sostenibilidad específicas de la región fronteriza de Estados Unidos y México. El material de este capítulo también puede ser útil para organizaciones y grupos que buscan mejorar sus actividades de alianza a la luz de los objetivos de sostenibilidad y para aquellos que puedan estar interesados en atributos y estructuras comunes de alianzas similares a nivel internacional. Si bien muchos temas y cuestiones en la literatura internacional resuenan
con los desafíos y la estructura de las alianzas para la sostenibilidad en la región de México y Estados Unidos, la región también tiene características únicas que crean oportunidades y obstáculos específicos para las iniciativas de alianza. Estas características se analizan en el Capítulo 4 junto con una justificación más amplia para la aplicación de un marco de sistemas socioecológicos.
ALIANZAS, INICIATIVAS DE SOSTENIBILIDAD Y ODS
“La colaboración entre sectores sociales”, escriben Stibbe, Reid y Gilbert (2019), “ha surgido como uno de los conceptos que definen el desarrollo internacional en el siglo XXI” (pág. 6). Las alianzas ahora se consideran esenciales para el desarrollo sostenible y el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. A mediados de la década de 1990, las alianzas para la sostenibilidad se definieron como colaboraciones voluntarias entre dos o más organizaciones con una agenda definida conjuntamente centrada en un objetivo discreto, alcanzable y potencialmente mensurable (Long y Arnold, 1995). Más recientemente, en relación con los ODS, las Naciones Unidas han adoptado la siguiente definición de alianzas para la sostenibilidad:
Iniciativas de múltiples sectores interesados, emprendidas voluntariamente por gobiernos, organizaciones intergubernamentales, grupos principales y otras partes interesadas, cuyos esfuerzos están contribuyendo a la implementación de los objetivos y compromisos de desarrollo acordados intergubernamentalmente. (Stibbe et al., 2019)
Las alianzas son el enfoque específico del ODS 17, que alienta y promueve a diferentes partes interesadas en los sectores público y privado y la sociedad civil a colaborar en el logro de los ODS mediante la puesta en común de recursos financieros, tecnologías, conocimientos y experiencia. Este tipo de alianzas representan un medio fundamental para implementar toda la agenda de sostenibilidad y lograr todos los ODS.1 En lo que respecta al logro de los ODS, una alianza de múltiples partes interesadas se define como
una relación de colaboración continua entre organizaciones de diferentes tipos de sectores que alinean sus intereses en torno a una visión común, combinando sus recursos y competencias complementarios y compartiendo riesgos, para maximizar la creación de valor hacia los Objetivos de Desarrollo Sostenible y brindar beneficios a cada uno de los socios. (Stibbe y Prescott, 2020, pág. 6)
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1 Ver: https://sustainabledevelopment.un.org/sdinaction and https://www.un.org/sustainabledevelopment/globalpartnerships/.
El ODS 17 reconoce que
Una agenda de desarrollo sostenible exitosa requiere alianzas inclusivas, a nivel global, regional, nacional y local, construidas sobre principios y valores, y sobre una visión compartida y objetivos compartidos que coloquen a las personas y al planeta en el centro.2
El ODS 17 y sus respectivas metas, en particular las metas 17.16 y 17.17 (ver Capítulo 1), identifican las alianzas de múltiples partes interesadas como esenciales para movilizar y compartir información, conocimiento, tecnologías y recursos financieros para lograr el desarrollo sostenible en todo el mundo, particularmente en los países en desarrollo. La meta 17.17 de los ODS busca “alentar y promover alianzas públicas, público-privadas y de la sociedad civil efectivas, basándose en la experiencia y las estrategias de obtención de recursos de las alianzas” (Naciones Unidas, 2015). Un mayor intercambio de conocimientos y acceso a la tecnología son formas clave de distribuir información y fomentar la innovación.
El último informe de la ONU (2020) sobre el progreso del ODS 17 indica que “los recursos financieros siguen siendo escasos, las tensiones comerciales han aumentado y aún faltan datos cruciales” y que “el fortalecimiento del multilateralismo y la alianza mundial es más importante que nunca” (Naciones Unidas, 2020, pág. 58). La pandemia de COVID-19 amenaza el comercio y la inversión extranjera directa. Los principales donantes se esforzarán por proteger los presupuestos de AOD, mientras que se estima que las remesas mundiales en 2020 disminuirán en aproximadamente un 20%, la mayor disminución en la historia reciente. Además, en 2020 la recepción de inversión extranjera directa mundial (por parte de los países en desarrollo) puede disminuir hasta en un 40% debido a las inversiones pospuestas. Además, se estima que el comercio mundial de mercancías disminuirá entre un 13% y un 32%. Si bien la pandemia ha obligado a muchas personas a depender del Internet, casi la mitad de la población mundial, concentrada en los países más pobres, no está conectada.
Finalmente, se informa que si bien ha aumentado la necesidad de datos y estadísticas sólidos, muchos países carecen de los recursos técnicos y financieros necesarios para monitorear las agendas de desarrollo (Naciones Unidas, 2020). En resumen, persiste la necesidad de alianzas para cerrar estas brechas en las finanzas, la información y el comercio. Alianzas—entre naciones y entre entidades públicas, privadas, y de la sociedad civi—se consideran vehículos para ayudar a lograr estos objetivos (Prescott y Stibbe, 2020; Stibbe y Prescott, 2020). El desarrollo de plataformas de alianzas de múltiples partes interesadas en todo el mundo tiene el potencial de acelerar los pasos hacia
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2 Ver: https://www.un.org/sustainabledevelopment/globalpartnerships/.
el logro de los ODS. En términos generales, estas plataformas tienen cuatro objetivos: (1) promoción conjunta y diálogo político para crear un entorno propicio en el que prospere la alianza; (2) asociarse a gran escala para lograr impacto: apoyo para identificar alianzas y colaboraciones público-privadas a gran escala; (3) maximizar las finanzas innovadoras; y (4) facilitar la gestión de datos, el aprendizaje y la investigación para informar políticas y prácticas progresistas para las alianzas de los ODS (Prescott y Stibbe, 2020, pág. 18).
Asegurar que los países tengan la oportunidad de alcanzar los ODS requerirá cooperación internacional; la colaboración a través de la frontera entre Estados Unidos y México no es una excepción. El cambio climático en curso, la degradación de la tierra, la inestabilidad social y otros desafíos binacionales hacen que el logro de los ODS en la región transfronteriza de Estados Unidos y México sea a la vez abrumador y urgente. Las alianzas de múltiples partes interesadas para el desarrollo sostenible tienen como objetivo integrar diversas perspectivas sectoriales y disciplinarias en un amplio espectro de necesidades esenciales, incluidos alimentos (ODS 2), agua (ODS 6), energía (ODS 7), recursos oceánicos (ODS 14) y ecosistemas terrestres (ODS 15), que son fundamentales para lograr los objetivos esperados para que todos vivan libres de pobreza (ODS 1), saludables (ODS 3), con acceso a una educación de calidad (ODS 4), asegurando la igualdad de género (ODS 5), con acceso ilimitado a los derechos laborales y económicos (ODS 8), garantizar la igualdad social (ODS 10) y en una sociedad inclusiva en general (ODS 16). Para satisfacer las necesidades esenciales y los objetivos esperados, la ciencia debe volverse relevante para las políticas, y las estructuras de gobernanza novedosas deben asegurar una infraestructura resiliente (ODS 9), ciudades y comunidades sostenibles (ODS 11), esquemas de producción y consumo responsables (ODS 12), y acción efectiva de mitigación del cambio climático (ODS 13) (Fu et al., 2019). (El Apéndice D ofrece un análisis de muchos de estos temas en el contexto de la región transfronteriza México-Estados Unidos.)
TIPOS DE ALIANZAS PARA LA SOSTENIBILIDAD
En diferentes análisis de la literatura de investigación, las alianzas multiactor se categorizan por sus funciones, por su objetivo o alcance de acción, por el tipo o nivel organizacional de los actores involucrados, o por su grado de permanencia temporal e institucionalización formal (para algunos ejemplos, véanse Gurzawska, 2020; Pinkse y Kolk, 2012; van Huijstee y Glasbergen, 2010). Gran parte del análisis de las alianzas de múltiples partes interesadas internacionales o transnacionales surge de la ciencia política y las relaciones internacionales, más que directamente del campo de la sostenibilidad. Schäferhoff et al. (2009), por ejemplo, clasifican las alianzas transnacionales de acuerdo a si se dedican principalmente a la generación
de políticas, como el desarrollo de normas o estándares comunes, o si se centran más en la implementación de políticas. Estos dos propósitos generales de las alianzas pueden clasificarse además en términos de sus funciones principales: promoción, sensibilización, prestación de servicios, intercambio de conocimientos, investigación y desarrollo, establecimiento de normas o creación de mercados.
En cuanto a las alianzas público-privadas en la gobernanza transnacional, Börzel y Risse (2002) describen una tipología similar de alianzas según el propósito: las que participan principalmente en la formación de reglas, las que se dedican a la implementación de reglas y las que se centran en la prestación de servicios. En relación específicamente con la responsabilidad de las alianzas en la acción climática, Bäckstrand (2008) se basa en la tipología de Börzel y Risse y relaciona las funciones de alianza y su rendición de cuentas, con la naturaleza de las entidades participantes: público-privado, gobierno-gobierno y privado-privado.
Garrick y col. (2018) clasifican las alianzas en términos de alcance y, posteriormente, por nivel de autoridad y formalidad (Garrick et al., 2018):
- Asunto único: estas redes de políticas informales se materializan a partir de interacciones locales para empresas comunes o de contratos de servicios para hacer frente a las externalidades, como las opciones en años con sequía en aquellas alianzas de gestión del agua.
- Multilateral: Son alianzas polivalentes con un conjunto consolidado de servicios públicos dentro del territorio geográfico; por ejemplo, organizaciones regionales o de cuencas que coordinan la respuesta a la sequía en una cuenca.
- Integral: se trata de alianzas regionales con normas integradas formadas como resultado de la intersección de empresas, acuerdos, contratos y coordinación a lo largo de numerosos ámbitos de políticas, controlados por un marco legal; por ejemplo, la planificación de la calidad del agua por parte de una autoridad de cuenca hidrográfica conjunta.
Por lo general, cuando los beneficios de la acción colectiva superan los costos, los lugares de toma de decisiones aumentan en alcance y autoridad. Esto sugiere que los lugares informales pueden ser suficientes hasta que se exceda la capacidad de los socios. Es probable que se utilicen y experimenten mecanismos de integración de menor costo antes que mecanismos más integrales y formales (Garrick et al., 2018).
Con referencia específica a la sostenibilidad y el desarrollo sostenible, las alianzas de múltiples sectores interesados a menudo se han clasificado de acuerdo con la intención de su acción colectiva y la duración de sus
colaboraciones. Por ejemplo, Peterson y sus colegas (2015) identifican cuatro tipos de alianzas: (1) proyectos conjuntos, centrados en un esfuerzo de colaboración único a corto plazo; (2) programas conjuntos, que representan a un pequeño número de socios que trabajan en una parte explícita de un problema social; (3) alianzas estratégicas, en las que los socios crean plataformas para la colaboración continua para abordar uno o más problemas sociales relacionados que apoyan una agenda e inversiones comunes; y (4) alianzas de impacto colectivo, alianzas diseñadas para compromisos a largo plazo con una agenda común por parte de actores intersectoriales que buscan un cambio en todo el sistema.
En la región de Estados Unidos y México, es probable que existan estas cuatro formas de alianza. Para lograr un impacto sostenido en los persistentes desafíos de sostenibilidad de la región, como las preocupaciones relacionadas con la migración, la gestión de los recursos hídricos y la salud pública, las alianzas estratégicas y las alianzas de impacto colectivo pueden ser particularmente constructivas. El Capítulo 3 cubre algunas alianzas actuales, como el trabajo de la Alianza de Filantropía Fronteriza, que podría considerarse una alianza que lucha por lograr un impacto colectivo a más largo plazo al facilitar el acceso a recursos financieros para actores en diversos sectores, abordando diversos desafíos de sostenibilidad en la región fronteriza. La Alianza de Gobiernos de San Diego, como foro para la toma de decisiones en la región más amplia de San Diego, tiene características que hacen eco de una alianza estratégica. Otras alianzas, por ejemplo colaboraciones entre universidades en ambos lados de la frontera para abordar objetivos educativos o de investigación, pueden comenzar como proyectos conjuntos que posteriormente evolucionan hacia alianzas más programáticas o incluso alianzas más amplias. La capacidad para que surjan proyectos y programas conjuntos formales e informales para abordar preocupaciones abruptas, como la crisis del COVID-19, también puede depender de la infraestructura social e institucional de las alianzas estratégicas existentes.
La Alianza Indígena Sin Fronteras ejemplifica todas estas funciones de alianzas, movilizándose y fortaleciéndose en respuesta a las amenazas a los diversos recursos culturales y ambientales derivadas de la fortificación de la frontera entre Estados Unidos y México. Esta alianza orientada a la acción también está sirviendo para comunicar ideas y conocimientos entre los institutos de investigación fronterizos y las comunidades nativas, al tiempo que sirve como una alianza comunitaria, reforzando los lazos entre los pueblos nativos a través de la región fronteriza. Las alianzas basadas en la investigación, en particular las que involucran a académicos y profesionales en instituciones de gestión de recursos públicos, han estado implicadas durante mucho tiempo en colaboraciones transfronterizas, abordando los desafíos de sostenibilidad en los ámbitos de los recursos hídricos, la biodiversidad y los peligros naturales. También han surgido comunidades de práctica,
que se centran en cuestiones clave de sostenibilidad, como la migración y el comercio transfronterizos.
CÓMO SURGEN LAS ALIANZAS
Los académicos han destacado el surgimiento y la proliferación de alianzas transnacionales de múltiples partes interesadas como una forma de gobernanza en la era neoliberal. Estas formas de gobernanza han respondido, por un lado, a las fallas percibidas del mercado y del estado en el acceso a bienes y servicios críticos (Pattberg y Widerberg, 2014). Por otro lado, generan nuevas oportunidades para la participación e influencia del sector privado y de la sociedad civil en la toma de decisiones, ya que los actores del sector público se han retirado de algunas obligaciones de proveer el bien público (Börzel y Risse, 2002; Scäferhoff et al., 2009).
La gestión de los problemas de sostenibilidad más allá de las fronteras políticas es un desafío particular. Por ejemplo, con respecto a la gestión del agua transfronteriza, Ingram, Milich y Varady (1994) identifican cinco dificultades potenciales (1) las fronteras políticas (nacionales o internacionales) pueden separar un lugar donde se resiente un problema, de las soluciones efectivas y eficientes; (2) las oportunidades económicas para obtener ganancias pueden hacer que la moderación en el uso de recursos escasos sea poco probable; (3) las fronteras pueden exacerbar las desigualdades percibidas; (4) las preocupaciones de los residentes pueden quedar marginadas; y (5) las políticas pueden impedir la resolución de problemas de base. Además, señalan que las políticas a nivel federal y estatal a menudo están en desacuerdo con las necesidades y prioridades de la región. En tales condiciones, las alianzas pueden surgir y desempeñar un papel fundamental. Además, los actores estatales pueden fomentar la formación de alianzas transnacionales como un medio para mejorar la legitimidad y la eficacia de las iniciativas políticas transnacionales para abordar problemas complejos y difíciles (Börzel y Risse, 2002), así como un medio para distribuir la responsabilidad y el riesgo entre coalición más amplia de actores.
A menudo se piensa que las alianzas de sostenibilidad surgen en contextos en los que una organización reconoce el valor agregado de trabajar con otros para lograr objetivos alineados o dentro de una agenda común. En algunos casos, la organización puede percibir que su agenda y sus metas no pueden cumplirse fácilmente sin las contribuciones de otros actores u organizaciones: es decir, pueden identificar una “ventaja colaborativa”, que Stibbe, Reid y Gilbert (2019) definen como “La alquimia que permite a un grupo de actores entregar colectivamente más que la suma de sus partes brindadas” (pág. 11). En este caso, se pueden formar alianzas con organizaciones que brinden habilidades, relaciones, recursos u otros activos críticos complementarios (National Research Council, 2009; Schäferhoff et al., 2009). Las
alianzas pueden surgir cuando los participantes reconocen que la colaboración es un medio de acceso a habilidades, recursos, financiamiento de redes o influencia que de otro modo no tendrían (Schäferhoff et al., 2009).
En otros casos, una organización puede ver que sus objetivos, aunque distintos, están estrechamente alineados (y no entran en conflicto) con los de otra organización; unir fuerzas puede aumentar las oportunidades para que cada uno logre lo que cada organización busca por separado bajo una agenda compartida ampliamente alineada (National Research Council, 2009). Stibbe, Reid y Gilbert (2019) argumentan que el reconocimiento de una ventaja colaborativa también debe ir acompañado del reconocimiento del valor individual de cada organización asociada en la alianza, ya sea a través de un impacto estratégico directo en los resultados que busca cada organización (“el valor de la misión”) o en una capacidad organizativa mejorada para cumplir dicha misión (“valor organizativo”). Este concepto se analiza con más detalle a continuación.
Schäferhoff y colegas (2009) argumentan que el reconocimiento de intereses compartidos es una condición fundamental para la formación de alianzas transnacionales. Los “empresarios normativos”—actores capacitados para promover y estructurar los fundamentos normativos de las alianzas, persuadiendo a otros para que se unan a sus esfuerzos—pueden desempeñar un papel fundamental en las alianzas en las que se desarrollan el aprendizaje social y los valores compartidos. Sin embargo, si bien los intereses pueden superponerse, las asimetrías en el acceso y control de la información, los recursos materiales y las finanzas, entre otros, también pueden crear las condiciones iniciales de las alianzas que pueden llevar a la perpetuación de las inequidades en sus actividades (Contu y Girei, 2014). Algunos académicos han advertido que las alianzas pueden formarse como resultado de que un actor poderoso moviliza relaciones en gran parte para su beneficio en términos de mayor legitimidad, reconocimiento o control (Contu y Girei, 2014). En tal caso, la misión y el valor organizativo de cualquier actor de una alianza eclipsaría la ventaja de la colaboración y socavaría el éxito a largo plazo de la alianza.
Actualmente, las Naciones Unidas están trabajando para acelerar la formación de alianzas para promover los ODS a través del Acelerador de Alianzas de la Agenda 2030.3 Este esfuerzo proporciona apoyo de capacitación y servicio de asesoría al desarrollar habilidades y competencias de alianza, incluidas las necesarias para su desarrollo e implementación, así como fomentar el desarrollo de políticas, estrategias, sistemas, procesos, acuerdos legales y cultura que apoyen la colaboración. Esta iniciativa de alianza de la ONU respondió rápidamente a la pandemia de COVID-19 con el lanzamiento de dos publicaciones: una Guía de alianzas para los
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3 Ver: https://sustainabledevelopment.un.org/PartnershipAccelerator.
ODS (Stibbe y Prescott, 2020) y un informe de investigación que recopiló el aprendizaje sobre las buenas prácticas (Prescott y Stibbe, 2020).
CARACTERÍSTICAS DE LAS ALIANZAS PARA LA SOSTENIBILIDAD
Confianza
La sostenibilidad de las alianzas está determinada fundamentalmente por la confianza y moldeada por la continuación de las relaciones de confianza entre las personas. La literatura sugiere que, en lugar de depender únicamente de motivadores externos para el cumplimiento individual (p. ej., castigos y recompensas), es preferible centrarse en los motivadores internos, incluida la confianza en los demás (Hamm et al., 2013; Stern y Coleman, 2015; Song et al., 2019). Stern y Coleman (2015) caracterizan cuatro tipos de confianza en el contexto del análisis de la gestión colaborativa de los recursos naturales: (1) confianza racional, basada en una evaluación calculada de los beneficios y riesgos esperados informada por el historial de desempeño y previsibilidad; (2) confianza procesal, que se trata de justicia e integridad de los procedimientos involucrados; (3) confianza afín, que está formada por emociones, carisma, identidades o sentimientos compartidos, pero no siempre interacciones a largo plazo; y (4) confianza disposicional, un rasgo de personalidad relativamente estable que indica la predisposición de uno a confiar en otra entidad. Estos cuatro tipos destacan la necesidad de adoptar un enfoque multidimensional al intentar comprender el papel de la confianza en los acuerdos de colaboración. Song et al. (2019) concluyen que la confianza racional, que se refiere a los riesgos calculados y a las expectativas de participación, desempeño y utilidad, predice fuertemente el consenso de metas. La confianza procesal descansa en nociones basadas en procesos tales como integridad, justicia y percepción de equidad, justicia y dignidad, puede compensar parcialmente la falta de interacciones informales. Song et al. (2019) también encontraron que la confianza afín (aspectos informales y basados en características de las relaciones a largo plazo, como la familiaridad, el respeto y las experiencias compartidas) fueron menos frecuentes en los análisis, pero más importantes para influir en la toma de decisiones en el manejo binacional de recursos.
Participación
La participación es un componente central de cualquier esfuerzo de construcción y mantenimiento de alianzas. La naturaleza de un proceso participativo, incluido el respeto de todas las partes y las formas de participación elegidas, influye fuertemente en la estructura y sostenibilidad de la colaboración. En la Tabla 2-1 se presentan cinco tipos de participación,
TABLA 2-1 Tipos de participación invitada y creada
| Participación invitada | Participación creada | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| Tipo de participación | Participación impulsada por la capacidad | Participación impulsada por la legitimidad | Iniciativas orientadas a proyectos | Iniciativas orientadas a la implementación | Iniciativas orientadas a políticas |
| Descripción | Se invita a los sectores interesados a participar para fortalecer la capacidad de gobernanz | Se invita a los sectores interesados a participar para mejorar la legitimidad | Los diversos sectores / ciudadanos se movilizan para desarrollar su propia propuesta de proyecto, desafiando la toma de decisiones gubernamentales que afectan sus intereses | Las diversos sectores / ciudadanos se movilizan para organizar y gestionar acciones sobre el terreno en el manejo de recursos (por ejemplo, seguimiento, educación, restauración) | Los diversos sectores / ciudadanos se movilizan para cambiar las reglas existentes o establecernuevas reglas y regulaciones para la gestión de los recursos hídricos |
| Motivo | Empoderar a los sectores interesados es una forma de posibilitar la acción | La participación es una forma de garantizar el apoyo a la acción política | Para evitar que las autoridades públicas realicen su propia propuesta, desarrollando una alternativa creíble | Para realizar una iniciativa que agregue valor público | Para iniciar un lobby orientado a las políticas (porque las políticas o reglas actuales ponen en desventaja la posición de las partes interesadas) |
FUENTE: Reimpreso (cortesía de la licencia Creative Commons) de van Buuren, van Meerkerk y Tortajada (2019).
siguiendo la tipología de Margerum (2008) y van Buuren, van Meerkerk y Tortajada (2019). Estos diferentes tipos de participación pueden evolucionar hacia otros híbridos. Las iniciativas orientadas a la acción para bienes o servicios específicos incluyen situaciones en las que los miembros del público en general utilizan un “espacio público” para alcanzar sus objetivos (van Buuren et al., 2019). Otro tipo de participación destinada a apoyar valores o derechos específicos (por ejemplo, acceso al agua o recursos culturales indígenas) involucra acciones de base y activismo ambiental, por
medios como el establecimiento de una agenda o el cabildeo de políticas (Mazzoni y Cicognani, 2013; van Buuren et al., 2019). En muchos de los casos documentados en la literatura surge una alianza o colaboración en el transcurso de espacios de participación invitados o creados (GAO, 2008; Margerum, 2008; van Buuren et al., 2019). En la práctica, los tipos de participación variarán y se adaptarán a lo largo del desarrollo de una alianza, a medida que evolucionen los objetivos, se produzca el aprendizaje y se formen nuevas alianzas.
Coproducción de conocimiento
Las relaciones de colaboración entre la sociedad pública, privada y civil son más productivas y sostenibles si brindan incentivos y valor a todas las partes interesadas, en lugar de la ratificación de un grupo como “la” fuente de conocimiento o innovación sobre otros (Contu y Girei, 2014; Consejo Nacional de Investigaciones [NRC], 2011). La producción colaborativa de conocimiento entre los participantes en una alianza es, por lo tanto, fundamental para el objetivo de la creación de valor colectivo en las alianzas para la sostenibilidad. La coproducción captura la idea de una interacción continua entre la producción de conocimiento y la toma de decisiones en el contexto de la planificación y la implementación para el desarrollo sostenible. Las alianzas de múltiples partes interesadas que tienen como objetivo el desarrollo sostenible en la región fronteriza entre Estados Unidos y México se enfrentan a dinámicas complejas del sistema socioecológico (SSE) transfronterizo, que requieren tanto la capacidad de adaptarse como de transformarse en respuesta a una variedad de factores económicos, culturales, políticos, económicos y ambientales. Dado que la mayoría de los problemas de desarrollo sostenible son el resultado de dicha dinámica, se necesita una diversidad de conocimientos para contribuir eficazmente al desarrollo sostenible (Clark et al., 2016b). Además, es más probable que las alianzas sean efectivas cuando dan cuenta de la prominencia, credibilidad y legitimidad de sus actividades de producción de conocimiento con las partes interesadas a las que están se deben (Cash et al., 2003, pág. 8086).
En regiones como las zonas áridas de Estados Unidos y México, la atención a la diversidad del conocimiento puede significar la inclusión intencional de las comunidades nativas, así como la atención a actores multiculturales de la sociedad civil y actores del sector público, en todos los niveles de la administración en ambos lados de la frontera. Existen importantes dinámicas de poder dentro de los procesos de coproducción y estas pueden estar particularmente expuestas en contextos interculturales y transnacionales. Solo recientemente la investigación sobre coproducción de conocimientos ha reconocido la necesidad de incluir diferentes culturas,
idiomas, visiones del mundo, identidades, prácticas y éticas en un contexto de asimetrías de poder y derechos mediante la conexión con los sistemas de conocimiento indígenas y de otro tipo (Johnson et al., 2016; Tengö et al., 2017). Los procesos de coproducción pueden empoderar a algunos actores o a algunas formas de conocimiento más que a otros; las alianzas pueden lidiar con tales asimetrías potenciales en las actividades de coproducción (Turnhout et al., 2020, pág. 17). Como se detalla en el Capítulo 3, en el contexto transnacional de Estados Unidos y México, la diversidad de actores y sistemas de conocimiento4 plantea un desafío para las alianzas efectivas; la coproducción implica una negociación de riesgos y responsabilidades compartidos que debe ser transparente para todos los participantes en una alianza.
Tengö y sus colegas (2017) argumentan que los procesos efectivos para la coproducción de conocimiento entre los participantes de la alianza deben involucrarse en cinco tareas: movilizar, traducir, negociar, sintetizar y aplicar múltiples formas de evidencia, respetando la integridad de cada sistema de conocimiento. Los compromisos activos por parte de los poseedores de conocimientos y de sus organizaciones son cruciales, al igual que los procesos construidos para aumentar la confianza y la comunicación al tiempo que tienen en cuenta el idioma, la cultura, las visiones del mundo y las diferentes experiencias. Como se ilustra en los esfuerzos de alianza que involucran a comunidades indígenas en la región de Estados Unidos y México, descritos en el Capítulo 3, estas alianzas requieren una cantidad significativa de tiempo y recursos. Además, las cuestiones de diversidad, identificación, representación, delegación y enlace deben reconocerse dentro de los sistemas de conocimiento (Tengö et al., 2017).
Las alianzas efectivas también incluirán numerosos mecanismos institucionales para la comunicación, traducción y mediación del conocimiento a través de limites multisectoriales (Cash et al., 2003). El trabajo en zonas de contacto (“boundary work”) es un término que se usa a menudo para describir organizaciones que median en la interfaz ciencia-política (Clark et al., 2016a), pero también se puede aplicar a otras formas de alianzas que no involucran a la comunidad de investigación. Se cree que el trabajo en zonas de contacto es más eficaz si implica una participación significativa de las partes interesadas, los esfuerzos para garantizar la rendición de cuentas entre las partes interesadas y la producción de objetos en zonas de contacto “boundary objects” (informes, modelos, mapas, estándares, etc.) que integren la diversidad de puntos de vista dentro de la alianza y las comunidades a las que desean servir o influir (Clark et al., 2016a).
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4 “Knowledge systems are made up of agents, practices, and institutions that organize the production, transfer and use of knowledge” (Cornell et al., 2013, pág. 61).
Alineación
La alineación se ha definido como la identificación de sinergias con el fin de “aumentar la coherencia, la eficiencia y la eficacia para obtener mejores resultados” entre los socios (Dazé et al., 2018, pág. 3). La alineación de las perspectivas, valores y procesos de los socios requiere la flexibilidad para coordinar e integrar nueva información y conocimiento. Tres categorías ilustran características específicas de alineación: (1) alineación informal, donde la información se comparte a través de diferentes procesos de políticas y la colaboración en la implementación es ad hoc; (2) alineación estratégica, donde se establecen formalmente mecanismos de coordinación y se implementan algunas iniciativas conjuntas; y (3) alineación sistemática, donde se armonizan una visión compartida de resiliencia, incentivos para la coordinación entre actores y niveles, y estrategias de implementación (Dazé, Terton y Maass, 2018; OECD, 2019).
Liderarzgo
Las alianzas de sostenibilidad requieren líderes con habilidades excepcionales para orientar los enfoques de colaboración y gobernanza a través de diversos límites sociales, políticos y culturales, apuntando tanto al desarrollo sostenible como a la resiliencia de una región socioecológica transfronteriza compleja (Perz, 2019b). La creación conjunta de valor público a través de alianzas requiere la coordinación entre sectores, escalas y jurisdicciones (Garrick et al., 2018), un desafío que es particularmente relevante en contextos internacionales y transfronterizos. Los líderes de alianzas efectivas de múltiples partes interesadas confieren habilidades y conocimientos sobre la colaboración efectiva y el cruce de fronteras: es decir, comparten conocimientos más allá de abordar problemas ambientales complejos convencionales (por ejemplo, empleando disciplinas biofísicas y socioeconómicas) aprovechando la experiencia en ciencias del comportamiento aplicadas. En particular, aprovechan el conocimiento del comportamiento organizacional, abordando la cultura organizacional, las dinámicas y productividades de equipo y las relaciones interorganizacionales, incluidas las disciplinas de psicología y gestión (Hersey et al., 2013; Ott et al., 2008; Perz, 2019a) y la ciencia de la formación de equipos y los procesos sociales relacionados (Fiori, 2008; Wildman y Bedwell, 2013).
Los grupos colaborativos deben identificar un liderazgo confiable, capacitado para articular la visión del grupo mientras comprenden los múltiples lados de un problema, asegurando que se siga el proceso colaborativo y defendiendo la agenda (GAO, 2008, pág. 22). Además, desarrollar habilidades de liderazgo permitirá a los miembros del grupo colaborativo representar con éxito sus intereses organizacionales (Cumiskey et al., 2019;
GAO, 2008; Pulwarty y Maia, 2015; Raadgever et al., 2008; Westley et al., 2013).
Los líderes de alianzas efectivas de múltiples partes interesadas se encargan de fomentar la “ventaja colaborativa”: demostrar que los valores agregados que se esperan de la actividad de las alianzas solo se pueden alcanzar mediante el trabajo colaborativo. El liderazgo tiene como objetivo las buenas prácticas colaborativas coadaptativas para dos objetivos, la cogeneración de conocimiento útil (Cash et al., 2017) y el fomento de nuevas soluciones de innovación (Kofinas et al., 2007). El logro de estos objetivos implica el lento proceso de aprendizaje social (incluida la retroalimentación), donde grupos de personas con intereses compartidos aprenden de manera proactiva a través de actividades de alianza (Kilpatrick et al., 2003).
La elección de las estrategias de liderazgo y colaboración más eficaces depende en gran medida de la etapa de desarrollo de una alianza y de los desafíos internos o externos a los que se enfrenta. Greenleaf (2002) aboga por el “liderazgo de servicio”, cuando los líderes sirven a los socios persiguiendo los intereses compartidos de la alianza en lugar de los de individuos, sectores particulares o grupos de actores. En contraste, Spillane (2006) recomienda “liderazgo distribuido”; las responsabilidades deben dividirse entre subgrupos y organizaciones y, cuando se enfrenta una crisis o problemas, las decisiones se toman conjuntamente a la luz de los objetivos compartidos de la alianza. Este liderazgo distribuido es adecuado tanto para alianzas con estructuras de colaboración verticales claras (controladas por comandos de arriba hacia abajo) como horizontales (red). Según Perz (2019a), ambos tipos de liderazgo apoyan la colaboración productiva en el sentido de que el primero contribuye a la realización eficiente del trabajo y el segundo promueve el flujo mejorado de información entre los miembros, facilitando así la innovación.
En una región transfronteriza, caracterizada por el cambio y la incertidumbre, el papel de un líder en la construcción de la capacidad de las alianzas para colaborar en temas desafiantes es fundamental para el desarrollo sostenible (Armitage et al., 2008; Bouwen y Tailliey, 2004). En particular, las alianzas transfronterizas mejoran en gran medida su eficacia a partir de estructuras de colaboración claramente definidas, incluida la claridad en los papeles funcionales de los componentes de la alianza.
MEJORES PRÁCTICAS PARA ALIANZAS EXITOSAS
La literatura sobre alianzas sugiere que se está utilizando una combinación de prácticas, mecanismos y procesos para guiar la participación, la coproducción y la alineación para la colaboración, logrando la co-creación
de valor. Comenzar por caracterizar y asegurar el interés común entre múltiples participantes, en lugar de comenzar por definir la práctica específica del ecosistema, cuenca u otro manejo integrado, permite a los socios potenciales identificar las bases para las alianzas y enfatizar la importancia de la gobernanza en la realización de dicha colaboración (Iott, 2010). Varias características son especialmente dignas de mención:
- Representación inclusiva: La documentación sobre alianzas efectivas subraya la importancia de contar con la participación de las partes interesadas y la representación de personas y organizaciones interesadas en procesos o resultados (GAO, 2008). Los criterios de inclusión para las partes interesadas pueden variar desde los necesarios para la implementación hasta aquellos que pueden verse afectados por posibles acuerdos o resultados, e incluir grupos de otro modo desatendidos en las decisiones (Brunner, 2010; GAO 2008; Westley et al., 2013).
- Un proceso colaborativo: Los participantes deben diseñar un proceso colaborativo “apto para el propósito” (GAO, 2008; Hazelwood, 2015; Iott, 2010). Un proceso colaborativo que utiliza un facilitador neutral con experiencia en procesos colaborativos puede ser útil en algunos casos (GAO, 2008). En los procesos transculturales o transfronterizos, la gestión de las diferencias culturales y lingüísticas puede ser fundamental. Dada la realidad de las capacidades y posiciones asimétricas, la negociación de mecanismos específicos para abordar estas diferencias es importante para generar confianza (Brunner, 2010; GAO, 2008; Pattberg y Widerberg, 2014, 2016).
- Desarrollo y entendimiento consensuado de un objetivo común: Las alianzas deben tener objetivos claros que se alineen con las normas y prácticas de las entidades participantes. “En un proceso colaborativo, los participantes pueden no tener los mismos intereses generales; de hecho, pueden tener intereses en conflicto” (GAO, 2008, pág. 22). Una premisa fundamental de la resolución de conflictos es el acuerdo sobre hechos compartidos (McCreary et al., 2007). Por lo tanto, desarrollar objetivos comunes y asegurar el bien común requiere aprendizaje, confianza y tiempo (Brunner, 2010; Pattberg y Widerberg, 2016; Schäfferhoff et al., 2009).
- Procesos de obtención de información: “Los procesos colaborativos efectivos incorporan información de alta calidad, tanto científica como de conocimiento local, accesible y comprensible para todos los participantes” (GAO, 2008, pág. 23). Por lo tanto, establecer procesos para adquirir información es fundamental,
- Mecanismos para el intercambio de datos y conocimientos: La transparencia y el intercambio adecuado de conocimientos son importantes para generar confianza y formar una base común para la consecución de objetivos compartidos. El intercambio de datos se puede ser un reto en alianzas transnacionales o alianzas que involucren una combinación de actores privados, públicos y de la sociedad civil con diferentes conjuntos de conocimientos, experiencias y acceso a la información. Respetar las normas y las limitaciones institucionales de los participantes en el intercambio de datos, mientras se trabaja para mejorar la transparencia y la rendición de cuentas a través de protocolos de gestión de datos específicos de la alianza, puede ser fundamental (Garrick et al., 2018; Pulwarty y Maia, 2015).
- Aprovechar los recursos disponibles: La colaboración puede llevar tiempo y recursos para lograr actividades tales como generar confianza entre los participantes, establecer las reglas básicas para el proceso, asistir a reuniones, realizar el trabajo del proyecto y monitorear y evaluar los resultados del trabajo realizado (GAO, 2008, pág. 23). Es importante hacer un balance y movilizar los recursos existentes, particularmente en contextos de acceso asimétrico a los recursos que caracterizan a muchas alianzas transnacionales. Las barreras del idioma y las capacidades institucionales también deben tenerse en cuenta en la asignación de recursos. El acceso a una diversidad de recursos financieros puede ayudar a mantener alianzas efectivas (Cumiskey et al., 2019; GAO, 2008; Iott, 2010; Westley et al., 2013).
- Incentivos para la colaboración: Los incentivos económicos y de valor compartido pueden facilitar el logro de metas y reducir los costos de transacción inherentes en las alianzas, reconociendo las necesidades y motivaciones diferenciales de las organizaciones asociadas (GAO, 2008). Las alianzas pueden desarrollar arreglos institucionales que faciliten la búsqueda de una agenda común, al tiempo que apuntan a la flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades específicas de los socios (Cumiskey et al., 2019; Iott, 2010; Raadgever et al., 2008; Westley et al., 2013).
- Monitoreo de los resultados para la rendición de cuentas: Para ser eficaces, los participantes en las alianzas deben rendir cuentas a sus electores y al proceso que han establecido. Cada organización
particularmente en contextos transfronterizos donde el acceso a la información se diferencia entre las entidades participantes y diferentes normas institucionales rigen el acceso a la información (Garrick et al., 2018; Pulwarty y Maia, 2015).
o entidad colaboradora tendrá grupos e intereses específicos. Además, las organizaciones que apoyan el proceso esperan responsabilidad por el tiempo, el esfuerzo, el dinero o la paciencia que invirtieron en una alianza. Asegurarse de que todos los socios tengan el objetivo común y puedan ver los beneficios mutuos de las actividades de alianza mejora la responsabilidad ante la alianza en su conjunto. Los mecanismos de rendición de cuentas pueden implicar sanciones graduales para los infractores de las reglas y medios accesibles de resolución de disputas. Idealmente, la rendición de cuentas se evalúa tanto internamente, en relación con las organizaciones asociadas y las actividades de los miembros, como externamente, en términos de su efecto en los resultados de sostenibilidad (GAO, 2008; Ostrom, 1990).
PERSISTENCIA DE LA ALIANZA PARA LA SOSTENIBILIDAD
Para que las alianzas tengan éxito y persistan en el tiempo, requieren objetivos, roles y responsabilidades claramente definidos. Sin embargo, establecer metas de manera efectiva no implica solamente decidir el producto final, sino también si las metas se crean en un proceso colaborativo (Pattberg y Widerberg, 2016). Para que las alianzas tengan éxito, es esencial comprometerse no solo con miembros poderosos e influyentes, sino también con miembros relativamente menos poderosos, en un entorno de equilibrio de poder. La intervención de terceros puede funcionar para equilibrar las influencias conjuntas de los socios (Tandon y Chakrabarty, 2018). El liderazgo se considera un ingrediente importante en toda alianza. El inicio de una alianza necesita un emprendedor o corredor, “convocante” u “orquestador” (Abbott y Snidal, 2010; Glasbergen, 2010; Gray, 2007; Tandon y Chakrabarty, 2018).
En un estudio que examinó la coordinación de múltiples partes interesadas, alianzas de sostenibilidad y actividades de colaboración para alcanzar objetivos mutuos y específicos de la organización, se utilizó una perspectiva de diseño organizacional para comparar los procesos de toma de decisiones de 94 alianzas (MacDonald et al., 2019). Los resultados indicaron que “la toma de decisiones en colaboración tiene un impacto indirecto y positivo en la capacidad de la alianza a través de sistemas que mantienen informados a los socios, coordinan las interacciones de los socios y facilitan el aprendizaje continuo” (pág. 409). La investigación y la práctica de las alianzas de múltiples partes interesadas respaldan la conclusión de que la capacidad de las alianzas depende de cómo se diseñe el proceso de toma de decisiones, además de los mecanismos internos que gestionan y examinan las actividades colaborativas (MacDonald et al., 2019).
Una investigación reciente de van Buuren, van Meerkerk y Tortajada (2019) hace distinciones entre tres conjuntos de condiciones importantes para mantener las alianzas: (1) las capacidades y características de los participantes; (2) interacciones efectivas entre autoridades y participantes; y (3) respuesta y receptividad de las instituciones públicas y capacidad para utilizar un proceso participativo. Estos autores encuentran que organizar los esfuerzos de participación colaborativa es vital para hacer transparentes los valores y beneficios subyacentes de la participación e incorporar la retroalimentación. Se necesita un diálogo genuino y la debida deliberación, incluida la definición de problemas y metas con todos los participantes, para lograr una co-creación significativa en los esfuerzos participativos. Finalmente, encuentran que las relaciones basadas en la confianza aumentan el valor del intercambio de información y el aprendizaje compartido puede incrementar los resultados y la satisfacción de los participantes.
Sobre la base de los debates y la literatura citados anteriormente respecto a las características y tipos de alianzas, se ha demostrado que la sostenibilidad de las alianzas depende de sí los procesos para mantener la construcción de una visión colaborativa se centran en asegurar el bien común, facilitar la creación y utilización de conocimientos, facilitar el desarrollo de redes tanto horizontal como verticalmente entre actores clave y con actores clave, utilizando a los emprendedores de políticas para generar impulso y obtener apoyo, y buscar la flexibilidad y el respeto.
En un entorno que cambia rápidamente caracterizado por tendencias de crecientes aridez, uso del agua y uso de la tierra, y por el crecimiento económico y poblacional en la frontera entre Estados Unidos y México, han surgido cuatro áreas clave que sustentan las alianzas en curso (Biggs, Westley, y Carpenter, 2010; Brunner, 2010; Folke et al., 2005; Olsson y Galaz 2012; Pulwarty y Maia, 2015; Raadgever y Mostert, 2005; Westley y Mintzberg, 1989; Westley et al., 2013):
- Anticipación, preparación y movilización para el cambio: aprovechamiento eficaz de los próximos desafíos y oportunidades de cambio;
- Reconocer o crear y aprovechar ventanas de oportunidad: comprender la importancia del tiempo y los puntos de incidencia para conectar y movilizar recursos y personas; identificar adalides y líderes en cualquier nivel que estén dispuestos a asumir riesgos y convencer a otros de que asuman riesgos y ayudar a proporcionar cobertura institucional a los innovadores;
- Identificar y comunicar oportunidades para “pequeños logros” sin perder de vista objetivos más amplios: mantener la habilidad y la capacidad de reconocer proyectos (a menudo pequeños) que
- Financiamiento del proceso deliberativo y mantenimiento, así como de los productos y la infraestructura del conocimiento: Asegurar que los recursos públicos y privados adecuados sean accesibles, que se utilicen instrumentos financieros públicos y privados (tarifas, precios, seguros, etc.) y que la toma de decisión y el financiamiento sean administrado conjuntamente.
pueden generar confianza en las capacidades e intenciones de los actores involucrados, aceptar tomar “una perspectiva de todo el sistema” y encontrar puntos de apoyo mutuamente beneficos para el aprendizaje y la colaboración; y
PRINCIPIOS DE ALIANZAS EFECTIVAS ENTRE MÚLTIPLES SECTORES
Las alianzas efectivas pueden aumentar la coherencia de los sistemas para ofrecer el mayor valor hacia el logro de objetivos más amplios, en este caso, el ODS 17, con los recursos disponibles. Prescott y Stibbe (2020) argumentan que la búsqueda de alianzas efectivas para los ODS requiere de un líder dinámico, defensores sólidos, gestión empresarial, anfitriones tolerantes al riesgo, un modelo de negocio adaptable, sistemas de apoyo flexibles, conectividad sólida e inversión en un entorno propicio.
Brouwer y col. (2016) propusieron siete principios para alianzas efectivas de múltiples partes interesadas para el desarrollo sostenible (ver también Brouwer et al., 2018). En muchos aspectos, estos principios sintetizan los temas centrales expuestos en las secciones anteriores y sirven como marco conceptual para comprender y evaluar las fuentes de una alianza eficaz.
- Principio 1: Adoptar el cambio sistémico. El desarrollo sostenible implica procesos muy complejos y requiere un compromiso con rutinas iterativas de monitoreo y evaluación, durante las cuales la desviación del objetivo puede verse como una oportunidad para aprender y adaptarse más que como un fracaso (Dietz et al., 2003). Un enfoque de sistemas se beneficia de la diversidad; ya que más perspectivas y visiones pueden ofrecer una cartera más amplia de oportunidades y soluciones para los problemas.
- Principio 2: Transformar las instituciones para inducir el cambio deseado. Los sistemas rígidos pueden beneficiarse de cambiar las reglas del juego. Es decir, puede ser necesario hacer cambios en las instituciones que determinan las normas y formas de pensar y comportarse de las personas, muchas veces vinculadas a tradiciones, creencias culturales, modelos mentales, entre otros. Las alianzas pueden ayudar a inducir transformaciones al ayudar a ver y evaluar críticamente a las instituciones existentes.
- Principio 3: Trabajar para lograr soluciones equitativas. Comprender las estructuras de poder y las relaciones de un sistema es la base para generar cambios potenciales; las alianzas de múltiples partes interesadas pueden equilibrar la desigualdad de poder o utilizar estructuras de poder para inducir cambios beneficiosos.
- Principio 4: Manejar el conflicto. El conflicto en las alianzas de múltiples partes interesadas es casi inevitable y puede ser necesario para que se produzca el cambio. Identificar, aceptar y atender los conflictos puede fortalecer las alianzas y mejorar su efectividad.
- Principio 5: Comunicarse de manera eficaz escuchando a todos los miembros de la alianza. La comunicación eficaz implica explorar las cosmovisiones subyacentes sobre problemas, desafíos y oportunidades, al mismo tiempo que permite a los socios expresar claramente sus perspectivas, ideas y opiniones.
- Principio 6: Promover el liderazgo colaborativo. Esta promoción permite a las partes interesadas trabajar juntas, compartir responsabilidades y desarrollar la confianza para abordar problemas difíciles. Una forma de liderazgo colaborativo es el liderazgo integrador horizontal.
- Principio 7: Fomentar el aprendizaje participativo. Las alianzas de múltiples participabntes permiten que los actores y las partes interesadas aprendan juntos compartiendo conocimientos y mediante la experiencia colectiva. La organización de eventos y actividades que fomenten el diálogo, el intercambio, el análisis, la toma de decisiones y la reflexión sobre las actividades de la alianza estimula el interés y la confianza en los métodos de aprendizaje y seguimiento participativos.
El comité decidió promover estos principios al tiempo que agregó otras dos cualidades y consideraciones clave. En primer lugar, la participación de los actores en alianzas múltiples de interesados sigue un enfoque participativo inclusivo en todos los aspectos y fases del ciclo de vida de una alianza. Las alianzas de múltiples partes interesadas para el desarrollo sostenible operan en procesos de colaboración inclusivos en todo momento, y su estilo de liderazgo puede adaptarse siguiendo el desarrollo, las tareas y la eficacia de la alianza. Los miembros de la alianza deben acordar conjuntamente sus funciones y responsabilidades. En segundo lugar, se desarrollan alianzas sólidas y sostenidas a través de un proceso de retroalimentación iterativo; por lo tanto, no existe un enfoque único que conduzca al desarrollo sostenible. También se desarrollan a través de un mecanismo “colaborativo” y confiable. Dada la diversidad de actores que representan diferentes disciplinas y sectores, un proceso iterativo puede
ser tan crítico para el desarrollo sostenible como para la producción de conocimiento. Uno de los desafíos de mantener la confianza, especialmente en las regiones binacionales, es la tasa de rotación de personal (posiciones rotativas), la disminución de los recursos del programa dentro de las agencias, y el aumento de puestos contractuales ocupados con personas que pueden no tener los antecedentes y el capital social para fortalecer estos procesos (Song et al., 2019).
RESUMEN
La literatura sobre alianzas de múltiples sectores enfatiza la necesidad de que dichas alianzas sean plurales en su composición. Sus miembros deben ser receptivos a adoptar, si no abrazar, paradigmas, tradiciones y prácticas alternativas, y estar preparados para cruzar esas fronteras epistémicas a través de un proceso iterativo que traza caminos únicos para cada alianza. El liderazgo de las alianzas de múltiples sectores debe compartir los principios anteriores y ser eficaz para mantener a los socios avanzando hacia la consecución de sus objetivos comunes, establecidos conjuntamente a través de la acción concertada de todas las partes interesadas.
Si bien las alianzas de esta naturaleza inevitablemente enfrentan realidades complejas, aquellos que luchan por lograr los objetivos de desarrollo sostenible en áreas o comunidades a lo largo de la frontera entre Estados Unidos y México enfrentan un nivel adicional de complejidad que resulta de la interacción de un entorno exigente con un complicado nivel de asimetrías y contrastes sociales, económicos, culturales y políticos a menudo dificiles de discernir a través de una frontera que también es un imán para la intensa actividad y el tráfico, tanto lícito como ilícito, de productos y personas.
HALLAZGOS Y CONCLUSIONES
RESULTADO 2-1: Las habilidades y capacidades complementarias y la ventaja colaborativa percibida son elementos críticos para el surgimiento de una alianza. También es probable que surjan alianzas para llenar los vacíos percibidos en la gobernanza.
RESULTADO 2-2: Las alianzas se caracterizan por enfoques reflexivos sobre la naturaleza y el proceso de participación.
RESULTADOS 2-3: Las alianzas implican necesariamente negociaciones sobre la coproducción, intercambio, acceso y difusión del conocimiento. La gobernanza de las relaciones de conocimiento es importante para la confianza y la transparencia entre los socios.
RESULTADOS 2-4: El liderazgo importa en las alianzas; es fundamental para generar confianza, enfocar los esfuerzos colectivos y orientar las alianzas hacia los objetivos.
CONCLUSIÓN 2-1: El intercambio efectivo de datos en alianzas transnacionales o alianzas que involucran una combinación de actores privados, públicos y de la sociedad civil con diferentes conjuntos de conocimiento, experiencia y acceso a la información requiere de respetar las normas y las limitaciones institucionales de los participantes con mayor transparencia y responsabilidad a través de protocolos de gestión de datos específicos a cada alianza.
CONCLUSIÓN 2-2: El establecimiento de relaciones comunitarias informales y la integración del conocimiento indígena y local son fundamentales en las alianzas que trascienden niveles administrativos y límites geográficos.
CONCLUSIÓN 2-3: La coproducción de conocimiento genera valor en las alianzas de sostenibilidad cuando emana de relaciones mutuas u “horizontales” entre todos los actores involucrados, enfrentando las asimetrías de poder actuales con un compromiso de combate a la desigualdad y la exclusión.
CONCLUSIÓN 2-4: La persistencia de la alianza requiere un enfoque sistémico hacia un objetivo compartido. Es una función de la flexibilidad organizativa de los socios, la adaptación al cambio, los recursos financieros y las normas de distribución, así como de si mantienen un entorno que fomenta la innovación, el aprendizaje, la colaboración y la confianza.
CONCLUSIÓN 2-5: La alineación entre socios para identificar sinergias para perseguir y asegurar el bien común logra resultados coherentes, eficientes y efectivos. La alineación efectiva requiere flexibilidad en las perspectivas, valores y procesos de los socios para permitir la coordinación, identificar los puntos de entrada apropiados para la integración de nueva información y lograr un aprendizaje continuo.
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