Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.
Bâ63 Nashville Metropolitan Transit Authority (MTA) Case Study: Nashville, TN Highlights: Nashville MTAâs interest in resilience stems from flooding that impacted the agencyâs assets and services in 2010.  In addition, the Cityâs Mayor has expressed a public commitment to expanding transit services.  In this context, most of the agencyâs efforts have been on emergency preparedness and rapid recovery of services when disrupted by extreme weather or natural disaster.  Nashville MTA is focused on making sure it âcan keep services on the street.â  Part of achieving this goal has included taking steps to ensure bus storage facilities and administrative offices were moved out of flood prone areas. Key Resiliency DriversÂ ï· New leadership in the agency in Chief Operating Officer, arrived in summer 2015, and city leadership in mayorâs office ï· Citywide emphasis on collaborative emergency planning ï· Local partnerships with agencies, such as public schools and Housing, whose populations are regularly affected by urgency and emergency in their circumstances ï· 2010 anomaly flooding of the Cumberland River, which destroyed approximately a third of the bus fleet, forced boat evacuation of staff from MTA hub facility, interrupted transit service for two weeks, required rebuilding the hub facility, and spurred previously unprecedented preparation and training for flooding events Key SuccessesÂ ï· Consideration of flooding in alternate route planning, siting, operator and staff training ï· Increased collaborative planning with regular and new department/agency partners in the city ï· Renovation of existing facility and staff move to additional new facility on higher ground ï· Capital planning with more preparedness focus (e.g., scissor lifts in future purchasing) ï· More readiness in overall planning: âWe are looking to reinvent ourselves in terms of emergency responsesâ ï· Development of MOU with water department location on higher ground 2.5 miles from MTA hub to move buses there when high water is forecast Key Lessons LearnedÂ ï· Importance of training for staff and operators toward emergencies that have not happened before ï· Coordination with city departments and other agencies for emergency response and recovery ï· Increased potential for flooding due to changing weather patterns
Bâ64 Agency Details Geographic Location Southeast Modes Operated Metro bus, commuter bus, and paratransit System Size Small Typical Hazards Summer storms/lightning, tornadoes; winter storms/icy hills, occasional snow; high winds; potential but rare riverine flooding Background:  The NashvilleâDavidson, Tennessee metropolitan area has one independent transit agency, the Metropolitan Transit Authority (MTA), which provides service to the city of Nashville and purchased services to the Middle Tennessee Regional Transportation Authority.  MTA operates more than 50 routes for 9.8 million riders on an operating budget of approximately $60.5millon. MTA functions as a Nashville municipal department, with 54 percent of its annual budget derived from the metropolitan government, a combined countyâcity entity in Nashville.  A newlyâelected mayor and her appointed Director of Finance have stated ambitious goals for increasing transit in Nashville, so the agency is in the process of several efforts not used in the past, including longâ range capital planning and steppedâup emergency management planning, which will likely contribute to resilience and sustainability.  These are not terms the agency currently uses for planning â they are more likely to use âpreparednessââbut the forecasting work they describe will clearly contribute to future resiliency. Policy and Administration The NashvilleâDavidson Metropolitan Transit Authority (MTA) provides services to Tennesseeâs capital city, the second largest city in the state. Cityâcounty (the government structure) population was 644,014 in 2013, about the size of Boston.  The 13âcounty metro area population was 1,757,912. The city is a center for the music, healthcare, publishing, banking and transportation industries, and is home to numerous colleges and universities. In 2015, Business Facilities' 11th Annual Rankings report named Nashville the number one city for Economic Growth Potential. Economic and population growth is attributed to revised zoning and investment in parks has stimulated real estate development, especially out of state capital investment, toward creating walkable urban neighborhoods mixing retail, residential, commercial and entertainment.  The NashvilleâDavidson metropolitan area (combined city and country governmental entity) is one of the fastest growing cities in the country: an average of 82 people move there every day, contributing to an annual growth percentage of 12.7 percent between 2000â20131 Resulting traffic woes have increased attention to transit, but Tennessee has no income tax and municipalities depend on sales tax for revenue. The new mayor called out a focus on transit in her 2015 inaugural address, promising to seek federal and state funding for transit projects.  Currently, MTA receives 17 percent of its funding from 1 http://www.theatlantic.com/business/archive/2015/10/nashvilleâcharlotteâpublicâtransit/412741/Â
Bâ65 federal sources, and six percent from state. MTA is revising its capital planning from annual to longer term, with fuller budget planning expected for 2017.  The MTA provides bus transit within the city, out of a newly built hub station downtown. Approximately 55 routes utilize a hub and spoke method. Expansion plans include use of bus rapid transit for new routes, with the possibility for local rail service at some point in the future. Currently service includes using RTA for Relax and Ride commuter service during a.m. and p.m. rush, under contract with Gray Line to provide buses and operators.  Active Ride, MTAâs paratransit services, uses contracted overflow taxi service to provide added capacity beyond what MTA can handle.  The agency does not conduct formal asset management planning and anticipates that future capital spending guidance will be issued from the mayorâs office of budget and finance.  MTAâs COO expects that priorities will be âMore balancing to be sure that projects that were approved are completed and that right amount of funding was given and that in any shared projects both [collaborating agencies with MTA] agencies are successful.â The area has a moderate climate, with few enough winter storms that city resources for plowing and salting are scarce.  An eightâinch snow in 2015 effectively shut down the city for three days, although some bus routes operated. Occasional winter storm conditions of ice and some snow make transit hazardous because of hilly terrain; black ice is a problem as often as three or four times a year. Summer weather produces some high winds that affect buses and occasionally cause delays, from operatorsâ pulling to the side of the road to wait out gusts. Little street flooding occurs and has not been a transit issue (with the exception of the 2010 flooding).  Tornadoes are seasonal and MTA has emergency procedures in place for these events.  A thousandâyear flooding event of the Cumberland River in 2010 brought nearly 50 inches of water into the MTA primary facility and caused complete flooding of bus parking areas, two weeksâ service interruption, and substantial damage to primary office/hub/maintenance facility. The MTAâs hub facility, where most of its vehicles and staff were at the time, was surrounded because the Cumberland River is on one side of the property and two streamways on another side.  The historic event was unexpected and no protocols were in place to respond.  When it was clear that the river was overtopping, operators began moving buses to higher ground, but had to give up when water reached the engines.  Some staff evacuated by vehicle while they could; others stayed into the night to direct emergency response, as much as possible, but then were evacuated by fire and rescue personnel in boats. The building was severely damaged, and a third of the fleet lost.  The flood triggered more awareness of preparedness, but funding prevented some measures.  The hub building was remodeled, not torn down and rebuilt, so some resiliency changes that could have been made in a new building were not.  MTA has developed an MOU with the Water Services Department to use the parking lot of their facility 2.5 miles from the bus hub as a place where buses can be moved if flooding threatens. Most of MTAâs efforts toward resiliency appear to be in collaborative work with other departments and agencies.  Interdepartmental cooperation has been required by the metro governmentâs budgeting approach in the past, but collaborative work has been increased since the flood, especially in sharedÂ
Bâ66 emergency planning.  This collaborative effort means that administration of the MTA has a shared aspect in some areas that may be unusual for other transit agencies.  For example, MTAâs requirements for engagement in the cityâs crisis management plan (CMP) dictate some decisions about operations, funding allocation, and staffing. Measurement and Reporting on ResilienceâRelated Efforts Because MTA doesnât specify resilienceârelated efforts, there is no measurement or reporting as such.  There is tracking of increased training for emergencies.  Because of the shocking impact of the 2010 flood on Nashville, communication with the public, policy makers, customers or others about emergency preparedness has been considerable.  The agency uses press releases and its web site to get information about conditions out to the public, but also relies on its partner agencies (e.g., police, schools, housing) to reach the public. These agencies share awareness that changing weather circumstances mean increased likelihood that a damaging flood could occur again.  Rains in 2015 brought some flooding to the area, but not as a significant emergency. Systems Planning and Asset Management MTA has not mapped its assets and infrastructure in terms of vulnerability to natural disasters and weatherârelated events. As capital planning for the agency becomes more sophisticated, other layers of planning, such as asset planning, may be added.  MTA plans for back up routes during disruptions from flooding.  Agreements with collaborating agencies are directed toward borrowing assets (e.g., parking space from Water Services) and services (e.g., distribution of bus passes for homeless in acute cold conditions) from sister agencies.  The agency plans to evaluate what resiliency goals may be achievable and what makes sense (time for return to service) in the next year. Capital Planning, Programming and Finance MTAâs capital planning is performed annually to meet the requirements of the city office of budget and finance. For the first time, in 2016, MTA will begin longâterm (fiveâtoâten year) capital planning. The focus of capital planning is assuring funding requests that can be justified by actual expenditures, with planned outcomes.  When projected outcomes are shared â such as MTAâs youth programming that provides student bus service, coordinated with schools, afterâschool programs, police/crime prevention â budgets, including capital expenditures, are coordinated and each agency held responsible for its portion of the funding.  MTAâs lifeâcycle planning is built into its bus replacement planning.  For a typical bus, the average life is 12 years, and MTA tries to get four or five buses every year, through joint purchasing agreements with other transit agencies in Tennessee. In the past there was no real assessment of buildings, but since the 2010 flood, MTA has moved administrative staff to a new facility (on higher ground) and is considering how to manage the maintenance work still done in the flood plain facility. The agencyâs first priority is its vehicles and keeping service on the streets (unless there is a security or safety issue). Â
Bâ67 Operations and Maintenance MTA is working on plans/standard operating procedures to temporarily harden infrastructure (e.g., deploy sandbags and other flood proofing), which it had never considered before 2010, and to protect assets (relocate vehicles and other moveable equipment) when extreme weather and/or a natural disaster are anticipated. Emergency Preparedness MTA has emergency management and procedures, which are part of its coordinated CMP with other agencies and the cityâs overall emergency planning. Communication is central to their approach; in threatening weather, customer care people come in earlier, and the agency uses email, phone calls, and verbal alerts at transfer points.  They alert third party operators and news media. The areaâs office of emergency management (OEM) is close to downtown and MTA provides a safety or security manager overnight to keep track of weather, when necessary. MTA has participated in tabletop exercises to train personnel regarding the protocols and procedures included in the areaâs management preparation. Current Collaborations MTA is part of many collaborative efforts for provision of services, and for regional emergency management planning.  The agencyâs resiliency efforts seems to be shaped in important ways by these collaborations with other metropolitan agencies (fire, police, emergency management, housing) that involve cooperative funding, with each agency responsible for providing budget forecasts, executing planned/budgeted activities, and demonstrating how activities corresponded to requested funds (âhow spending matches asking planâ) in cooperation with other agencies sharing the funding.  For example, MTA collaborates with the local housing authority for emergency transportation/shelter for the areaâs homeless population when the temperature is 32 degrees or below.  Bus passes distributed through the housing authority to various agencies are made available to people who will need transportation to shelters.  Both MTA and the housing authority must defend to the city finance officer the amount and use of their collaborative funding. Various youth services provide another example, including the STRIDE program that provides bus passes to get students to and from schools.  Not only providing the bus services, MTA also works with crime units, police, and schools to monitor how afterâschool programs are utilized, as well as onâtime performance for students with passes. While it is beyond the scope of this study to examine an agencyâs contribution to overall community resilience, it is worth noting the substantial commitment and achievement MTA makes to resilience in Nashville, in just the two programs named above.Â