Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.
Bâ136 Utah Transit Authority (UTA) Case Study: Salt Lake City, Utah Highlights: UTAâs resilience efforts are focused in the area of emergency management, safety and asset management.  The agency uses FEMAâs Threat Hazard Identification and Risk Assessment framework to identify system vulnerabilities and a hazard mitigation approach to address risk.  UTA has identified earthquakes and flooding as the primary threats facing transit assets and infrastructure.  In that regard, capital project infrastructure designs must meet seismic standards. In the area of asset management, UTA follows a âfix before failureâ approach that requires a very proactive inspection program.  Tracks are inspected twice a week.  Other items must be inspected at least once a month. Inspections data is collected using computer tablets that store inspection checklists.  All inputs are automatically uploaded to a database.  UTA uses the large quantity of data gathered to continually monitor asset condition and performance. Key Resiliency DriversÂ ï· The agencyâs focus is on emergency management. ï· Resilience is not at the forefront of the agencyâs priorities. ï· The agency conducted a hazard assessment using the Threat Hazard Identification and Risk Assessment (THIRA) process to draft their hazard mitigation plan. ï· UTA coordinates their emergency planning with state, local and county emergency management, health departments at state and local levels, local first responders, VOADs (Voluntary Organizations Active in Disasters), and county Office of Emergency Management (OEM), as well as privateâsector entities (e.g. hospitals, airport). ï· Climate change is not being addressed by the agency presently, but may be soon. ï· The agency has no planning or programming that specifically addresses resiliency at this point. ï· The agencyâs operational and planning emphasis has been on asset management and emergency preparation. ï· Other key areas of effort include customer and employee safety, agency accountability to stakeholders, sustainability, and customer and financial performance. Key SuccessesÂ ï· Comprehensive asset management program. ï· Completion of last budgeted capital management program for infrastructure  â light rail. ï· Emergency management initiative focused on assurance of safety and recovery from disruption of operations, primarily from natural events, such as extreme weather, accidents, and earthquakes.  (Emergencies caused by violent human activity are managed by nonâUTA agencies.) ï· Adoption of seismic standards in the design and construction of all UTA facilities.
Bâ137Â ï· Incorporation of strategies to protect riders from extreme weather conditions, and limited redundancy to protect operational assets. ï· Regularized asset inspection system that enables frontâline   supervisors to effectively reduce lifeâcycle costs through a âfix before failureâ maintenance program. Key Lessons LearnedÂ ï· Strong stakeholder outreach and support is critical to further funding and service development success. ï· Invest proactively.  Delayed investment is likely to be more costly. ï· Some transit agencies may have pursued âresiliency thinkingâ without calling it that, and they can build on their past practices in that regard to conduct more generalized resiliency actions. Application of seismic standards to new construction is an example. ï· Wellâtrained staff ensures superior emergency response. ï· Close communication and collaboration between the agency and the wide variety of local and state agencies that have a role in emergency response ensures greater transparency and uniform response to emergency situations. Agency Details Geographic Location Western United States Modes Operated MB, CR, LR, CB, DR, Other Vehicles Operated [all modes](2014) 776 Annual Boardings (2014) 45,078,458 Typical Hazards Earthquake, Flooding, Extreme Temperatures (both Heat and Cold), High Winds, Heavy Snowfall  Background: Salt Lake City lies in a mountain valley with the Wasatch Mountains to the east and north. The Oquirrh Mountains border the western edge of the valley. Salt Lake's official elevation is 4,330 feet/1,320 meters above sea level. The city is situated on land once covered by the prehistoric Lake Bonneville. This ancient lake existed within portions of Utah, Nevada, and Idaho, with an elevation rising from 4,200 feet to 5,200 feet (1,280 meters to 1,585 meters) at some points. The eastern and northern portions of the city are located on a series of terraces, or former beaches, which are known locally as "the benches.â  Average daily temperatures range from 29F during January to 77F during July. The city lies above the Wasatch fault line increasing vulnerability of the city and transit system to earthquake activity (http://www.visitsaltlake.com/aboutâsaltâlake/facts/).  UTA was established on March 3, 1970, and was formed from several smaller transportation providers serving various communities along the Wasatch Valley of Utah.  It is governed by a 16âmember board of trustees appointed by local elected officials.  The agency employs 2,302 personnel and provides service over 1,400 square miles to 80 percent of Utahâs population.   UTA is a fourâtime recipient of the American Public Transportation Associationâs Outstanding Public Transportation System award, more than any other transit agency.  The agency maintains both ISO 9001 certification for quality management and ISO 14001 certification for environmental management.Â
Bâ138 Utah Transit Authority (UTA) provides over 100 bus routes throughout a 1,400 square mile area.  UTA transit system provides commuter rail (90 miles), light rail (93.9 miles), bus and commuter bus, as well as BRT and demand response. In 1999, UTA opened its first light rail transit line, TRAX.  As of August 2013, 140 miles of rail operation provided a means of transportation for a growing number of Utah residents (Foy, P., UTA debuts $235M rail service to SLC airport, http://www.standard.net/stories/2013/04/13/utaâdebutsâ235mârailâserviceâ slcâairport). From visioning in the late 1980s, to taking action in the 1990s, to the successful system that currently exists and is expanding across the Salt Lake City region, UTA set a high standard for transportation expansion programs. With unconventional planning processes and fortuitous partnerships, UTA was able to transcend public skepticism of light rail and transit expansion, modeling a new approach for transit providers (Eno Transportation Center, Lessons learned from the Utah Transit Authority Expansion, November 2013).  In 2015, UTA completed its first full year of operating all five commuter lines that were a part of its FrontLines 2015 program.  The agency was named the Outstanding Public Transportation System of the Year for 2014 by the American Public Transportation Association (APTA).  Additionally, the agency experienced the highest ridership in its history with 45 million boardings, a 2.17 percent increase over 2013 and a growth rate of more than twice the national average. FrontRunner ridership, in particular, was strong with a 15 percent increase in weekday boardings.  The authority also focused on adding bus service to Hill Air Force Base, increasing frequency on key commuter routes and offering campus shuttle services at Utah Valley University.  UTA is a government special service district overseen by a board of trustees. Special service districts are usually smaller than a state agency but serve an area larger than traditional city or county borders. UTA serves the residents of Salt Lake, Weber, Davis and Utah counties and select cities within Box Elder and Tooele counties. UTAâs funding comes primarily from the municipalities within its service area.  This funding is primarily local sales taxes matched with available federal funding.  Additionally, UTA does raise additional funding from advertising and other nonâoperational business activities.  UTAâs budgeting is done annually.  In addition to the bus and paratransit services provided by UTA from its outset, UTA launched light rail service in 1999, and commuter rail service in 2008.  Future service developments include bus rapid transit (BRT), corridor and connector services, a downtown streetcar, and a regional accord to make longâterm decisions on the future of the central Wasatch Mountains, including transportation, environment, economy and recreation (Utah Transit Authority Year in Review 2014). Policy and Administration UTA is a government special service district overseen by a board of trustees. Special service districts are usually smaller than a state agency but serve an area larger than traditional city or county borders. UTA serves the residents of Salt Lake, Weber, Davis and Utah counties and select cities within Box Elder and Tooele counties. UTAâs funding comes primarily from the municipalities within its service area. The UTA Board of Trustees provides broad direction, governs the Authority, and sets policies and goals on issues such as ridership, services and financial responsibilities. Members of the board are generallyÂ
Bâ139 appointed by the city and county governments within UTAâs service area that support the agency with a localâoption sales tax, with some members appointed by the state. Board members serve fourâyear terms with no term limits. The size and structure of the board and the procedures for appointing its members are determined by the Utah State Legislature (Utah Transit Authority Year in Review 2014). UTA runs light rail, buses, commuter rail called Frontrunner, and 400 vanpool and par transit vehicles.  The Frontrunner is UTAâs commuter rail service.  It operates over 90 miles from Provo to Ogden.  It runs every 30 minutes at peak hours and every 60 minutes at other times.  Frontrunner runs on track that UTA bought from Union Pacific. UTA owns 200 miles of track.  Since 1983/4, the system has suffered no major natural disasters, but is very conscience of the potential for earthquakes, given Salt Lakeâs location along a fault line at the base of the Wasatch mountain range. Except for earthquake, natural threats are ongoing and include extreme weather, both very hot and very cold.  Freezeâthaw sun kinks are a problem for UTAâs various rail services.  Because of high altitude (4,500 feet in the central valley of Utah), intense sunlight is also a concern for passenger safety. UTA works to provide shade for people waiting for buses and trains in the summer. On high heat days, UTA makes frequent road calls to repair air conditioning equipment and must be vigilant for sun kinks in rail.    During winter, UTA experiences an average of four or five large snow events, each dumping one to two feet of snow.  Maintaining service requires a lot of snow removal and the use of salt to keep the tracks free of ice.  This has an adverse effect on life of the agencyâs rolling stock. Since 1984, there have also been significant flooding events in the Wasatch Valley.   Earthquakes are the only other major natural concern for UTA.  As noted earlier, Salt Lake City is just above Wasatch fault line.  As a result, all construction standards in Utah take that fault into account.  UTA makes bridges and structures conform to most upâtoâdate seismic codes. Safety and Security policy is set by a committee of executive leadership including:Â ï· Development Department Chief Development Officer ï· Asset Management ï· State of Good Repair ï· Safety and Security Department, Chief Safety Officer ï· Planning Department, Chief Planning Officer ï· Communications, Chief Communications Officer ï· Finance, Chief Financial Officer ï· Technology, Chief Technology Officer ï· Operations, Chief Operating Officer. Meet weekly. This committee meets weekly to advance goals that are set twice a year, and the work of the committee is reported to the UTA Board of Directors. Visioning and goal setting is done in several retreats each year; one includes the board.  There is community input at the board retreat, and some mayors come to that retreat.  The executive committee has its own retreat and each department has a retreat.  Advisory committee of citizens (20 members) meets three to four times a year to provide input about conditions and policy concerns.Â
Bâ140 UTA considers its customers to include both riders and taxpayers who donât ride: the community served.  UTA is committed to retaining its focus on riders while broadening and deepening its concern for nonâ riding public. To the extent that there is a notion of resilience at UTA, it is reflected in the creation, three years ago, of the position of Chief Safety Officer. The catalyst for that action was an accident during the testing of a rail line in which a young woman was killed. Culture of safety (resilience) is now in the mainstream of UTAâs daily operations. As UTA looks ahead, the agency will continue to lead many of the regionâs transitâoriented development efforts, which are designed to encourage the use of public transportation rather than driving. UTA will also continue its pursuit of operational excellence and work to improve its current 90 percent onâtime reliability. In addition, the authority will maintain its focus on safety by continuing its educational outreach efforts and by implementing stateâofâtheâart safety measures system wide (Utah Transit Authority Year in Review 2014).  Capital Planning, Programming and Finance UTA has a 30âyear capital plan that is updated every four years.  For the last 15 years, the capital plan has focused on large infrastructure projects to support their light rail and commuter rail programs and university transportation systems.  Now the focus is shifting to support operations and maintenance of their systems. UTA plans their investments using a regional travel demand model.  Nearâterm investments are driven by the needs of state of good repair and system performance. In the future, but not yet considered in plans, is the possibility that UTA service area may be extended to the mountains east of the current operational area. UTA performs costâbenefit analyses based on estimates of capital cost per mile, operational cost per mile, and ridership generation.  UTA applies FTA standards and guidelines to evaluate feasibility.  UTAâs rail systems generate an estimated 1,000 to 1,500 riders per day.  A single bus line is estimated to generate 300 to 500 riders per day. UTA has not invested in resilience or considered resilience specifically in its capital planning.  However, new facilities have been built to conform to seismic standards. Although climate change is not a specific concern of capital planning, UTA has recognized that weather has a significant influence on ridership.  Currently, UTA is participating in a study to measure the effects of inclement weather on ridership. UTA recognizes that the cost of designing and building system assets below standard and risking an event is greater that building to or above standard and experiencing no event during the life cycle of the asset. Although UTA has not addressed resiliency specifically, that perspective seems to be one of semantics.  In actual practice, UTAâs application of seismic standards is almost the definition of resilience thinking.  Investments in construction that take seismic ratings into account proceed with the hope that an earthquake will not occur and with no certainty that a dangerous temblor will occur.  Still, the investments recognize the probability that an earthquake will occur, and that the results would be catastrophic.  Given those premises, UTA spends whatever extra is needed in construction.   Likewise, the term âno regretsâ is not used in UTAâs planning.  Yet, as is hoped, there is no powerful earthquake during the life of the structure, there are âno regrets.â Although UTA does not systematicallyÂ
Bâ141 apply the âresilienceâ thinking pattern about earthquakes or other threats, such a floods, they are veterans in using the âprotectionâ and âmitigationâ parts of the resilience concept. Asset Management, Project Development, Infrastructure Design and Construction, and Operations and Maintenance UTA has not given extensive consideration to effects of climate change, but preservation of asset value is an ongoing concern, especially through preventative maintenance.  UTA has not evaluated the vulnerability of their systems to disaster.   Recently, UTA received a FEMA estimate of likely hazards from a 7.0 magnitude earthquake, and UTA will evaluate the implications of that study. UTA recently completed a hazard assessment using the Hazus model from FEMA that evaluates the vulnerability of our rail lines, platforms, and facilities to dam inundation, flooding and geological events both earthquake and liquefaction.  This assessment provided information on both the approximate damage and losses to the system.  UTA did conduct a study of consistent failures of catenary in the UTA light rail system.  Analysis showed that connectors were probably going to fail, so all connectors were replaced. Vulnerabilities of operations have been considered without regard for disaster.  The UTA light rail system operates on one track.  So if a switch or signal fails or a nonârail traffic accident occurs, major delays result.  Back up systems provide a bypass to add redundancy when such delays occur, but a massive event that affected the back up system would close the system down.  No funds are available to provide a larger capability. Performance planning does not include consideration of potential climate change impacts. UTA conducts performance reviews similar to those done by other transit agencies.   UTA takes a detailed look at onâtime performance and other variables such as ridership metrics, special event ridership, miles between road calls, interruptions, accident rates, and internal or external causes of failures.  Reports of performance go monthly to the board.  Reports are online at www.rideuta.com.  UTA achieves redundancy in bus operations by reârouting around bottlenecks and breakdowns.  There is little redundancy in the commuter rail system, which has declined in reliability.  The commuter rail runs on mostly single track.  Breakdowns can wreak havoc, causing domino effects down the line. UTAâs approach is basically to fix each problem and run late.  At times, UTA does run shuttle buses as bridges around breakdowns.  The bus bridge is well established.   UTA has installed a major asset management program that tracks between 16,000 and 17,000 items.  Management focuses on ânormalâ expected life cycle and the costs of nonâroutine maintenance, rehabilitation, and replacement, with a lifeâcycle plan for each asset.  The philosophy of the asset management program is âfix before failure.â Asset management does not include resilience as a specific consideration. Criticality and vulnerability are viewed in the context of the effects of loss of an assetâs function on the transit systemâs scheduled revenue operations.  UTA has not addressed the vulnerability of a facility or equipment to specific kinds of the threats.  Rather, it is generally understood that a major earthquake or very unusual flood would render the light rail system inoperable for an extended period.  That is true even though newerÂ
Bâ142 structures were built with seismic ratings in mind. Rail, because its routes are more constrained than those of buses, is more vulnerable. UTA also recognizes that they are dependent on the integrity and continuing operation of the electrical grid. The asset management program is used for capital, safety, and systems planning considerations, taking into account construction, operations, rehabilitation and enhancement.  UTAâs Development Office works as part of a committee that also includes leaders of other departments:Â ï· Information technology ï· Bus program ï· Rail maintenance of way ï· Rail operations ï· Vehicles ï· Electrification The committee operates effectively because they have frontâline ability to detect deterioration of assets as it occurs.  Frontâline supervisors are responsible for frequent inspections to maintain operations.  For example, tracks are inspected twice a week.  Other items must be inspected at least once a month. Notable in that process is the innovation of an inspection system based on use of computer tablets.  The tablets store the inspection checklists, and the results of completing the work on the lists, including photographs of the items inspected.  All inputs are automatically uploaded to a database.  UTA uses the large quantity of data gathered in those inspections to discern the need for action that allows realization of their âfix before failureâ or continuous condition assessment approach.  For example, examination of a series of inspections of the same item might document deterioration of an asset. With the frontâline observations and the tabletâbased database, UTA can modify generalized lifeâcycle estimates, such as those cited by manufacturers, to reflect deterioration curves that are peculiar to the UTA region and the âreal expected lifeâ of assets.  For example, UTA has to deal with over 100 freezeâ thaw cycles and heavy salting to melt snow and ice.  The effects of such stresses shorten the life cycle of some assets.  Analysis of actual data on deterioration allows UTA to build locally adjusted estimates into it asset management plans.  Using that approach, they have shortened several projections of life cycles.  Data have never justified lengthening of a cycle. The biggest concern of the Development Director is the potential for destruction, as in an earthquake, of multiple longâlead items.  Many items on the rails systems are manufactured or build in unique ways, and replacing even one has a longâlead time. The UTA General Manager has a contingency account that can be used to support recovery from damage. UTA does reâevaluate its design standards.  For example, UTA does not have sufficient personnel to manually remove snow on all the platform surfaces that must be safe over the system, which are about 100 miles long and 20 miles wide. For that reason, UTA invested in installation of electrical snowmelt systems on platforms to increase the safe, clean walking path for riders during snow events.  Those systems are expensive to install and operate, but they improve overall safety. The UTA light rail systemÂ
Bâ143 is 16 years old and affords some protection from a flood like the one that occurred in 1983 because of the elevation of the tracks and extra drainage. Operations and maintenance deal with emergencies well, coordinating well with outside agencies, such as police and activating a telephone tree of emergency response with maintenance teams from UTA.  An example is response to bridge hits that result when the height of a truckâs load is measured incorrectly and the truck strikes a bridge supporting rail tracks.  UTA has provided law enforcement organizations, because they are usually the first responders at incident sites, with photographs that show the kinds of damage that justify the following decisions:Â Â Â ï· Stop rail traffic over the bridge immediately ï· Allow rail traffic to run at reduced speed ï· Continue rail traffic at normal speed Depending on the observations reported by law enforcement, UTA repair personnel take appropriate action to ensure safe rail service. UTA operates its commuter rail system on tracks that are also used by Union Pacific (UP) Railroad.  UP movement occurs only at night, however, so there is none during UTAâs hours of revenue service.  Lessons Learned: ⢠The life cycle of an asset is often shorter than it is advertised to be. ⢠UTA is vitally dependent on the integrity and continuous operation of the electrical grid. ⢠UTA has the ability to redress the failure or destruction of discrete elements of its system, but the lead time and cost for replacing major elements of their system due to failure or destruction would probably cause broad scale system interruption. Emergency Preparedness UTA has an emergency management plan as required by CFR 659 [Chapter 6].  The plan has a draft annex that covers continuity of operations.  As part of the plan, each UTA facility has its own plan specific to the facility.  There is also a plan for operations of a family assistance center that would operate in case of an incident that involved fatalities. The emergence preparedness plan focuses on dealing with threats to UTA from natural or technological forces.  Separate security and police forces have plans for threats from terrorism or other human motives. UTA has only recently received from the state an assessment using FEMAâs Hazus toolkit the probability of hazards from an earthquake of 7.0 magnitude in UTAâs area of operations, liquefaction, landslides, flooding, and dam inundation.  They will review the study to determine if they need to adjust their emergency preparedness plan. UTA has established a wellâtested emergency response program that provides for continuity of operation and highâlevels of customer service in cases of natural and manâmade events. The agency will be incorporating results of their Hazus assessment into the UTA emergency preparedness program. UTA runs several simulation exercises per year to evaluate its emergency management plans.  Twice a year, the emergency operations center (EOC) is activated to test its operations. Twice a year, âfullâscaleâ exercises of the whole plan focus on the light rail system and the commuter rail system.   Fullâscale testsÂ
Bâ144 involve as many elements of UTA as are included in the emergency preparedness plan as possible.  Those events include deploying participants to the site that is the focus of the emergency in the exercise scenario. Evacuation of the UTA system depends on a decision of the effected local jurisdiction(s) in the UTA service area.  In case of such a decision, UTA makes sure that riders are safely removed from the UTA property and moved to the care of appropriate county authority. Because the light rail systemâs rightâofâ way includes a segment that could be flooded, UTA has prepared a response plan, a requirement that is levied by UTAâs insurance company. The agencyâs emergency preparedness plan has worked well, and the possibilities for improvement have been noted. One event, a derailment, required opening the agencyâs emergency operations center (EOC).  UTA has established a bus bridge back up program for its rail system, and UTA personnel deploy to platforms to actively engage riders to reassure them that the system will provide for their travel. The emergency preparedness plan includes redundancy of control centers, power, offices, and communications.  Meals ready to eat (MRE) and water are stored at several locations.  Appropriate UTA personnel keep âgo bagsâ with items such as flashlights and first aid kits to facilitate their response to emergencies. UTAâs emergency preparedness program is coordinated with:Â ï· Local police ï· Sheriffâs departments ï· Fire and EMS departments ï· Hospitals ï· Local and state health departments state medical examiner ï· Red Cross ï· Medical Reserve Corps ï· Local and county emergency management ï· Utah Department of Emergency Management UTA has a seat in the state EOC of the Utah Department of Emergency Management. UTAâs emergency preparedness planning has not addressed threats that may result from climate change.Â
Bâ145 References 1. Aravee, L. 2010. âUtah Transit Authority has long, winding road of history,â Deseret News, Sept. 26, 2010. 2. Bennett, D. and J.W. Woolley. âMass Transit In The Salt Lake Valley: 1872 To 1960.â Utah Economic and Business Review, Volume 37, Number 9, September 1977. College of Business, Bureau of Economic and Business Research, University of Utah. 3. Foy, P. 2013. UTA debuts $235M rail service to SLC airport. http://www.standard.net/stories/2013/04/13/utaâdebutsâ235mârailâserviceâslcâairport. 4. CornellâTitcomb, Amy. 2016. Phone interview. UTA Emergency Management Program Manager. 5. Edwards, Paul. 2016. Phone interview. UTA Director of Operations and Maintenance. 6. Eno Transportation Center. 2013. Lessons learned from the Utah Transit Authority Expansion. http://www.visitsaltlake.com/aboutâsaltâlake/facts/ 7. https://www.rideuta.com/uploads/UTAYearinReview2014.pdf. 8. Labonty, G. J. 2016. Phone interview. UTA Director of Capital Planning. 9. Sibul, Matthew. 2016. Phone interview. UTA Chief Development Officer.. 10. Utah Transit Authority. 2014. Year in Review.