Inventory of State and Federal Passenger and Freight Rail Programs (2017)

Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.

      Denver Figure 6 Sou The Eagle (RTD). The operates  concessio private pa operate‐m electrified commute The conce and will o DTP arran maintena policies, a establishe DEN Regiona rce: www.rtd‐f  P3 project is  project con under a conc naire. The co rtnership (P3 aintain‐finan  commuter r r rail mainten ssionaire, DP perate and m ged financing nce of the pr nd keep all p d performan VER R l Transpo astracks.com   an electrified tains elemen ession agreem ncessionaire  ) allows the  ce three tra ail service op ance facility  T, also provi aintain the E  for the proj oject. Denver roject revenu ce metrics.  TD C rtation D  commuter  ts of design,  ent by Denv was selected Denver RTD t nsportation c erating on th (CRFM) unde des and main ast Corridor  ect, and will   RTD will reta es. Denver R OMM istrict (R rail project w build, finance er Transit Pa  through a co o partner wit omponents o e East Corrid r a single con tains the rail and Gold Line receive paym in ownershi TD will make UTE TD) Eag hich was led  , operations  rtnership (D mpetitive pr h the private f the FasTra or (Line A), t tract.    cars for all fo  and a segm ents based o p of all assets  payments to R RA le P3 by a Regiona and mainten PT), which ac oposal proce  consortium cks plan whic he Gold Line  ur commute ent of the No n performan  at all times,  the concess IL PR 33   l Transit Dist ance (DBFOM ts as a  ss. This publ  to design‐bu h includes: a (Line G) and  r rail corrido rthwest Rail  ce and   set fares and ionaire based OJEC   rict  ). It  ic  ild‐ n  a  rs  line.   fare   on  T  

34  This project is part of the Denver RTD’s 2004 voter‐approved FasTracks plan to expand transit  throughout the Denver Metro region. The $2.2 billion project includes 56 commuter rail cars which are  comprised of 60 percent US‐made components; a commuter rail maintenance facility(CRMF) which will  repair, clean and store the cars; and the electric commuter rail corridors. The Denver Transit Partners,  (DTP), are responsible for project financing, with approximately 24 percent of the project covered  through tax‐exempt private activity bonds issued by RTD, including equity contributions and other  funds.  RTD will pay DTP to operate and maintain the system; DTP will repay the private financing from  the payment from RTD.   An estimated 4,700 construction related jobs will be generated to complete the work. FasTracks  includes 122 miles of commuter and light rail throughout the Denver.    Project Budget Project Background Denver RTD was created in 1969 by the Colorado General Assembly to develop, operate and maintain a  mass transportation system for the benefit of 2.8 million people in the 2,340 square mile region which  includes all or portions of eight counties including:  Boulder, Broomfield, Denver, Jefferson, Adams,  Arapahoe, Douglas and Weld.  More than 40 municipalities in six counties plus two city county  jurisdictions are included in this district. Approximately 60 percent of the population of the state of  Colorado lives in the Denver Metro area.  In 1997 the “Guide the Ride” transit expansion effort failed in a referendum, in a 57 to 43 percent vote.  In 1999 Colorado Department of Transportation and RTD collaborated on two ballot measures, which  were approved by the voters for a highway/light rail expansion project which was nicknamed T‐Rex. By  2001 the RTD Board and the local communities began collaborating on a comprehensive region‐wide  transit plan called FasTracks. In 2004 the RTD Board approved the FasTracks plan. The regional  metropolitan planning organization, Denver Regional Council of Governments, provided the final plan  PROJECT BUDGET FTA NEW STARTS $1,030,400,000 Private Activity Bonds $396,100,000 TIFIA Loan $280,000,000 Federal Grants $57,000,000 RTD Sales Tax Revenue $125,100,000 Revenue Bond Proceeds $56,800,000 Local/Colorado DOT/Other $40,300,000 Equity $54,300,000 Total Project Cost  $2,040,000,000 Partners: Goldman Sachs, First Southwest Company, Sherman &  Howard LLC, Bryant Miller Olive, Montague DeRose and Assoc. High  Street Consulting Group LLC CASE STUDY 3 ‐ Denver RTD

  35    review. A professional campaign team spent $3.6 million to promote a ballot measure for FasTracks,  which was opposed by the governor, the state DOT and the newspaper the Rocky Mountain News. In an  unprecedented move, 31 district mayors, the Denver Post newspaper, the Denver Metro Chamber,  environmental groups, and the business community supported the FasTracks plan. In November of 2004  voters approved FasTracks by a 58 to 42 percent vote. This legislation paved the way for the Eagle P3  project.  Three Components of Eagle P3  East Corridor ‐ 22.8‐mile commuter rail line from Denver Union Station east to Denver  International Airport, with five intermediate stations.   Gold Line ‐ 11.2‐mile commuter rail line, the first 3.7 miles of which are shared with the  Northwest Line (segment 1) from Denver Union Station north and west to Wheat Ridge, with six  intermediate stations.   Commuter Rail Maintenance Facility (CRMF) ‐ located adjacent to the Gold and Northwest Lines,  this facility includes a central control center, a maintenance shop, and a rail storage yard.    In 2008, Congress required railroads to install Positive Train Control (PTC) on mainlines that transport  any poisonous‐inhalation‐hazardous (PIH) materials along with regularly scheduled intercity passenger  or commuter rail services. The Eagle P3 project has several shared right‐of‐ways with the Union Pacific  Railroad and the BNSF Railway which. According to RTD officials, any passenger rail operations sharing  right‐of‐ way with Western railroads must be built to commuter rail standards.  There are several significant differences between commuter rail and light rail. A table summarizing these  differences is included in Appendix 5. Light rail was not an option for RTD, along Class 1 railroad right‐of‐ way. Commuter rail is a better fit for longer routes with greater distances between stations, and is able  to travel at a higher rate of speed than light rail. Prior to this P3 program the RTD network was primarily  composed of light rail applications. Today more than half of the system operates commuter rail  equipment.  Project Objectives The Eagle P3 project is part of a comprehensive plan for a high quality, cost effective passenger rail  service in the Denver Metropolitan region. The Eagle P3 project will provide additional transportation  options supporting an enhanced region‐wide, reliable and safe passenger transportation system, which  will satisfy the lack of continuous street connections between the corridor and downtown Denver, and  will relieve congestion and improve travel times on north‐south arterials and Interstates 70 and 25 to  access downtown Denver. The project will provide alternatives for east –west arterials which do not  provide and are not planned to provide direct connections to downtown Denver for the next 20 years.    Project Achievements Denver RTD is the first transit agency in the nation to successfully pursue a comprehensive public private  partnership, which drew a mix of federal loans and grants, coupled with private investment, to move  major capital transit projects forward. The partnership includes all phases of design, build, finance,  operate and maintenance provisions. 

36  The line from downtown Denver to the airport will provide safe, reliable transportation service which  will cut passenger vehicle transit time almost in half and reduce congestion.  Through the Eagle P3 project procurement, Denver RTD used competitive bid teams to drive down  construction and operating costs. To maximize flexibility, Denver RTD did not mandate specific solutions  through design specifications; instead, the agency required that bidders meet performance and  availability of service standards. This decision allowed bidders freedom to propose cost savings and  innovative solutions while still focusing on delivering the transportation infrastructure in the FasTracks  plan.   Denver RTD recognized that if the agency shared design or engineering innovations, suggested by one  private sector bidder, with its competitors, there was no incentive for a team to offer innovations. In  fact, proposers might view sharing innovation as a threat to their competitive advantage. To alleviate  this concern, RTD developed a confidential Alternative Technical Concept (ATC) process, allowing  proposers to suggest changes to specific design and construction requirements, confident that the  information would not be shared. Through the ATC process, RTD got a better, lower‐cost design.  Additionally, RTD informed proposers in the ATC agreement that RTD would retain ownership of all  concepts from successful and unsuccessful proposers ‐ meaning a great design or construction  innovation from a proposer who was not selected could still be implemented without incurring design  costs.   Engaging the private sector through a DBFOM contract enabled Denver RTD to transfer finance,  construction and operating risk to the private concessionaire. Incentives were included for the  concessionaire to reward budget adherence. The DBFOM approach also maximized contractor  innovation and participation. Over the life of the private financing contract, the concessionaire has a  long‐term commitment and every incentive to build a quality project that will be cost effective to  operate and maintain.   Risk transfer is not a one sided agreement. The private sector concessionaire, DTP agreed to build a  quality product because they will operate and maintain it for the long term of the contract. Denver RTD  took on increased up‐front costs (which included legal and advisory fees) and increased financing costs  because private sector financing requires a higher return than Denver RTD’s traditional tax‐exempt  financing. Denver RTD also relinquished significant control of the day‐to‐day construction of the project  under this agreement.   Denver RTD addressed the reduction in project control by structuring the concession agreement to  define how the service would be operated and included availability payment incentives to encourage  the concessionaire to meet or exceed the requirements and assigning penalties to the concessionaire (in  the form of reduced availability payments) for unsatisfactory performance.   Denver RTD, as a public sector transportation provider, also spent considerable effort to ensure that the  contract is properly worded to retain a high degree of control over crucial elements such as safety and  training, operational standards, fares, and other items to ensure the private contractor provides  transportation that meets the agency’s standards and expectations, and seamless service to the public.

  37    In October 2014, RTD and DTP were faced with a risk transfer from the public agency to the private  sector partner. An inspection of an already constructed Jersey Cutoff Bridge near 43rd Avenue and Fox  Street indicated it would not last the planned 60 years. Due to its limited structural life (estimated to be   29 years of operating and maintenance), DTP elected to demolish and reconstruct the span to ensure it  met the 60‐year life and also re‐inspected all the bridges in the project. The private concessionaire (DTP)  assumed the cost of demolition and reconstruction.   Project Results Denver RTD participated in the FTA‐mandated before and after study of FasTracks project, adding to the  body of knowledge for other projects.    The methods of the Eagle P3 project have become transit‐industry best practices used by the Federal  Government and peer agencies. Denver RTD is often used for counsel on the development and  procurement of public private partnerships. In 2011, RTD conducted a Lessons Learned exercise on the  DBFOM procurement, to share experiences about the three‐year development process, and share the  elements that worked well and also those which might be improved upon. Denver RTD officials often  note that public private partnerships are not a cure‐all for infrastructure project finance but an option to  be considered early. Some projects will lend themselves to a P3 structure while others should be  pursued through more traditional methods.   The Eagle P3 project opened in 2016, years ahead of schedule, in part due to participation in the Penta‐P  program and leveraging private sector resources through the DBFOM contract. The use of Alternative  Technical Concepts, (ATC) allowed the private sector to innovate; Denver RTD saved over $300 million  from its internal estimate and locked in that price through the concession agreement.  RTD efforts, however, go beyond specific means of transportation to include direct, positive impacts on  the Denver region's economy. The Eagle P3 project has contributed $1.319 billion to the local economy  as of September 2015.  Specific contributions include the following:   Denver Transit Partner wages paid: $219 million   Equipment, services and supplies: $537 million   Subcontractors: $563 million    More than 6,900 employees have worked on the Eagle P3 project. Denver RTD and its contractor,  Denver Transit Operators (DTO) has provided contracting and job opportunities for various organizations  and individuals over the last five years to more than 625 firms. DTO staff is expected to employ 230  people who will provide for operation and maintenance of the commuter rail system for 29 years, after  the design and construction phase of the project is completed.   Denver RTD leveraged the capital construction project as a unique opportunity to prepare community  residents for employment and to ensure short‐term job opportunities could be transitioned into long‐ term careers. Denver RTD, in cooperation with the Community College of Denver, the Denver Transit 

38  Partners, and the Urban League of Metropolitan Denver, launched a Workforce Initiative Now (WIN)  program to ensure employment goals were achieved. WIN partnered with existing training resources to  place community members into career path positions on local transit infrastructure projects. WIN placed  individuals in construction crafts, office administration, or professional services positions with integrated  support services and on‐the‐job coaching to bridge skills gaps. Career guidance, job training, career  development coaching, and supportive services were provided to enable metro residents to secure,  retain and advance in transportation and construction jobs that pay a living wage. WIN also coordinated  employer services which included recruitment and pre‐screening, customized training, community  outreach, and enhanced retention through ongoing career coaching.   In the first three years of operation, WIN rapidly expanded the network of partner general contractors  and small businesses to meet the needs of the Eagle P3 project. As a result of this successful staffing  initiative, Denver RTD has established a policy for employment and training goals for local residents  which has been added to contract language for each construction project.   In 2012, President Obama recognized RTD as a Transportation Innovators Champion of Change for the  WIN program. As of 2014, the WIN network included 56 partners, both training organizations and  employers, as well as labor union partners. WIN signed a memorandum of understanding with all  partners. WIN enrolls 90 to 120 individuals annually, and the program has placed over 80 percent of its  participants, with an average starting wage of $16.25 per hour.   As a result of RTD’s success with WIN, other transportation agencies across the country are now  creating their own WIN programs. In June, Boston’s transit agency, the Massachusetts Bay  Transportation Authority (MBTA) and the Massachusetts Department of Transportation launched  its own workforce development program modeled on RTD’s WIN program.    This project received multiple awards for innovation and excellence:   First P3 for commuter rail in the U.S. to include design‐build, financing, and long‐term operations.  First P3 project to be advanced through FTA's Penta‐P P3 pilot program.  Winner of 2010 "Deal of the Year" in the southwest region by The Bond Buyer.  P3 performance measures are in place to reward on‐time performance and maintenance activities. Lessons Learned  Hire a project director with extensive P3 experience  Get a solid financial consultant  Hire an experienced legal team  Create an internal Management Steering Committee and sub‐committees to develop various parts of the RFP  Release an RFQ first and short‐list qualified teams  Seek input from experienced third parties – learn from previous experience  Keep board members and community informed  Prepare a Draft RFP and conduct a detailed industry review

  39     Allow key stakeholders to participate in the evaluation process   Hold outreach events for the bidding teams to network with small and disadvantaged  businesses   Be open and transparent throughout the process  Innovative Funding Measures The project brought together eight funding instruments, and mixed state, federal and local funding  sources to complete the project. RTD employed DPT as a concessionaire to leverage private funding  sources. An innovative ATC process was adopted to encourage innovative design and construction  concepts. The WIN program was launched to support this project which has received national acclaim  and adoption. While not a funding program per se, it assured a supply of local well trained workers,  thereby reducing relocation and overtime costs.  Summary The innovation demonstrated in this case study was the public private partnership allowing the  combination of multiple funding sources, and the contractual arrangements for design‐build‐finance‐ operate and maintain with professional partners. Rail projects are often controversial and take years to  accomplish. This case study illustrates how leaders could develop large scale transportation projects  through innovative public private partnerships. Alternative Technical Concept processes and Workforce  Innovation Now concepts can be applied to any rail project. Many future rail projects such as Chicago  CREATE and rail bridges crossing the Mississippi River will require public private partnerships and  multiple funding sources to accomplish.