Below is the uncorrected machine-read text of this chapter, intended to provide our own search engines and external engines with highly rich, chapter-representative searchable text of each book. Because it is UNCORRECTED material, please consider the following text as a useful but insufficient proxy for the authoritative book pages.
Bâ53 Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA) Case Study: Atlanta, GA Highlights:  MARTA has successfully integrated resilience into its operations and maintenance (O&M), asset management, safety management, risk management, capital improvement planning and sustainability initiatives.  For a number of years, the agency has sought to advance resilience adoption incrementally by building resilience into existing systems over time.  Examples include adding weatherâ related identification codes to maintenance work orders; adding a module to the Enterprise Asset Management System (EAM) for capital projects that specifically references resilience; including risk management as an explicit component of each asset management plan; and modifying the agencyâs capital improvement plan checklist to include resilience and sustainability components. MARTA has found that incremental approaches for broad initiatives, such as sustainability and resilience, are more successful than imposing a new, standalone system. Key Resiliency DriversÂ ï· Leadership; ï· Emphasis on linkages between safety, asset management and capital planning; ï· FTA Asset Management and Adaptation to Climate Change pilot study; ï· Emphasis on sustainability programs and bold initiatives; and ï· Severe weather events. Key SuccessesÂ ï· Adding O&M work order codes to better track weather impacts ï· Adding proactive âcheck boxesâ to CIP forms to support resilience awareness and actions ï· Including risk management in asset management templates; fostering widespread adoption of asset management through procedural templates, working groups and committees ï· Developing a capital tab module for the TAM system to include environmental factors, climate resilience, and sustainability (developed with FTA assistance, now widely available) ï· Working toward ISO 55000 certification before 2017 Key Lessons LearnedÂ ï· A champion is needed near or at the top of the agency ï· Great relations among departments are keyâ culture of collaboration rather than competition ï· Show value for the effortâ enable âwinsâ in what is important to the user. Demonstrate how to navigate the system (for those not as adept) to achieve success ï· âDonât mess with work ordersââ build on existing systems, donât impose new ones ï· Name is not importantâ âsustainabilityâ resonates in Atlanta, resilience does not ï· Dedicate your best staff leads across divisions to implement a new, broadâbased initiative (like the asset management program beginning in 2009). Pays off in delegation/ internal leadership
Bâ54 development and in building internal expertise and fostering ownership (and reducing reliance on consultants for continuity). Agency Details Geographic Location Southeast, not coastal Modes Operated HR, MB, DR Vehicles Operated [all modes](2013) 781 Annual Unlinked Trips (2013) 129,901,379 Typical Hazards Extreme heat and wider temperature variations, drought, more intense precipitation Background:  MARTA was established by a state legislative act in 1965. After organization, planning, and a successful regional referendum, MARTA purchased the previous Atlanta Transit System bus system in 1972, lowered fares from $.40 to $15 in participating jurisdictions, and greatly increased riders. (1) It is primarily supported by that oneâcent sales tax, fare revenues, and federal assistance.  It has no dedicated state funding. MARTA began planning, design, land acquisition and construction for a rapid rail system in the early 1970s. The first trains and set of stations began operation on June 30, 1979. MARTA steadily continued its rail system expansion through 2000, when it opened its 38th station, on 48 (route) miles of track. (1) MARTA operates 446 buses, 182 heavy rail cars, and 153 demand response vehicles in maximum service, and carried approximately 130 million passengers in 2013 across the three modes. (1) MARTA has often been an industry leader. âAt the start of 1999, MARTA announced a partnership with BellSouth to create the Lindbergh Transit Oriented Development (TOD), a live, work and play community built around a rail station and the largest multiâuse development of its kind in the United States at the time.â (2) MARTAâs sustainability programs include its fleet of compressed natural gas (CNG) buses and the Laredo Bus Garage, which has the largest solar canopy installation in the state of Georgia, and the second largest structure of its kind at a U.S. transit system. (2) MARTA was one of the FTA Transit Climate Change Adaptation Assessment/ Asset Management Pilot sites. Since then, MARTA has worked with FTA and its asset management software supplier (Trapeze) to develop modules to better integrate capital planning and resiliency into asset management. MARTA is currently seeking ISO 55000 certification (the ISO standard for asset management systems), and expects to complete the process by the close of 2016.  MARTA is far enough inland that neither sea level rise nor hurricanes pose a direct threat; likewise it is not in the typical path for tornadoes, and is not in an active seismic zone. Its major threats, as noted in the Climate Change pilot study and reinforced in interviews, are extreme heat (higher temperatures and for longer periods of time); drought; and extreme precipitation (higher volumes over shorter periods of time), with occasional winter storm events. As a result of these nonâspectacular risk assessments, the region and the agency are more attuned to the language and focus on sustainability, rather than resilience, while implementing monitoring and checks and balances, so resilience is still considered. Â
Bâ55 Resilience and sustainability are integrated with other systems of safety, asset management, risk management, capital planning, and operations and maintenance,  Policy and Administration Summary:  MARTA is an independent transit authority established by the Georgia Legislature in 1965.  Its Board of Directors is appointed by the Governor. The Board has the authority to appoint the General Manager, approve the budget and approve agency policy. Funding is a primarily a combination of a dedicated one percent sales tax, fare revenue, and federal grants. There is no dedicated state funding, although the state does make contributions at times. MARTAâs basic operating structure consists of three committees headed by a member of the Executive team.  Divisions work well together, the COO is described as a âbest buddy;â collaboration in seeking resources is the rule, rather than competition for resources.  The committees work to engage staff from the âfront linesâ up through the ranks in a culture of safety and innovation.  MARTAâs two major clients/ partners in terms of the subway system resilience are Georgia Power, the utility company that supplies power to the rail system as well as facilities for all modes; and Norfolk Southern and CSX, who operate alongside of much of the subway systemâs rightâofâway.  All are essential in responding to major events. Georgia Power presents a âsingle point of failureâ; not much has been done to date in terms of resiliency, but as noted, the Atlanta regionâs risks from natural disasters are fairly predictable and limited, compared to most areas of the country.  Successes:Â ï· Setting and maintaining a collaborative tone across all divisions with systems and processes that emphasize safety and interdependence among divisions. ï· Providing leadership to promote sustainability initiatives, such as the solar canopy for the Laredo Bus Garage and the CNG bus fleet. ï· Building a culture of safety; integrating asset management, risk management, capital planning and resiliency into that safety culture framework. Lessons Learned:Â ï· A champion is needed near or at the top of the agency. ï· Terminology is not as important as results.  Without dramatic changes anticipated from climate change, Atlanta is more attuned to sustainability than resilience, and has developed major initiatives to support sustainability. Nevertheless, the agency is explicitly including risk assessments and resilience in the CIP and EAM, and incorporating weatherâimpact tracking measures into its O&M worksheets and procedures. ï· Great relations among departments are keyâ culture of collaboration rather than competition. Building leadership from divisions among the ranks, such as O&M, encouraging collaboration and discouraging competition among divisions, takes time, effort and mutual trust. ï· Folding an initiative like resilience into an existing integrated culture is more effective (for an agency like MARTA) than establishing a separate program.
Bâ56Â ï· A culture of forward thinking in many aspects makes pushing new and upcoming priorities such as resiliency or ISO 55000 Certification easier. Asset Management MARTA defines asset management as a strategic approach to the management of assets that balances the competing needs in an organization and where informed and prioritized decisions are based on reliable data and clear organizational objectives.  The asset management program represented a new way of doing things, when it was first initiated in 2009. MARTA dedicated crossâdivisional âAâteamâ leaders to work together (in physical proximity as well as figuratively) for over a year to figure out how to implement and embed asset management across the organization.  They were responsible for thinking through the issues, and troubleshooting any problems that arose.  They worked with the contractor, but ultimately understood the overall system better than the contractor, and as such were able to step up to fully manage the system once it was fully implemented.  This internal expertise reduces MARTAâs reliance on outside contractors.  Since implementation, one of techniques that have been used to encourage adoption and acceptance of the procedures has been to demonstrate the value: e.g., whatâs in it for me? (WIIFM)? For example, the manager for nonârevenue vehicles stated that he needed a new truck to replace an old truck. Helping him work through the asset management process for a multiyear period helped him demonstrate that multiple vehicles would be nearing or past their useful lives in the subsequent few years; getting those vehicles into the capital plan helped the manager better manage his assets, and enabled the agency to better plan expenditures.  Tools:Â ï· Asset Management Stakeholder Management Plan (in database). The stakeholder management plan describes how asset management is integrated across agency divisions and practice areas (including a detailed matrix and organization chart). It also describes three separate but related agency forums (with their respective missions) for institutionalizing asset management into everyday practices:  the Asset Management Committee; the Asset Management Working Group; and the Enterprise Asset Management Special Interest Group. ï· Asset Management Plan Template The Asset Management Plan template (located in databaseâ Table of Contents shown below) demonstrates imbedded collaborative practices as well as the âfoldâinâ approach to resilience (via risk management.)   Highlightsâ  â Explicitly requires acknowledgment and documentation of interdependencies with other divisions and outside stakeholders (see item 3.2). â Explicitly requires a risk management plan (see item 6).Â
Bâ57 Table 1. Table of Contents for MARTA Asset Management Template for Office/ Branch UseÂ ï· EAM crossâover to CIP MARTA has added a tab to its EAM system, with financial support from FTA, in cooperation with the EAM software provider (Trapeze).  The explicit interface between the EAM and the CIP supports the MARTA culture of âreaching across the aisleâ, recognizing the interrelationships between divisions and processes, and building bridges between divisions, processes and people.  In this particular case, both systems (EAM and CIP) are supported by established legacy systems, with underlying databases and procedures for maintaining and updating the systems.  Their obvious interrelationship led MARTA to seek FTA funding for a pilot demonstration, building on the Climate Change Adaptation/ Asset Management pilot. As shown in Figure 1, the Capital tab also provides the opportunity to document Sustainability, Climate Resiliency, and Environmental factors for consideration in the Asset Management/ Capital interface file. TABLE OF CONTENTS 1. INTRODUCTION ....................................................................................................................................................................... 1 1.1 Goals and Objectives of the Asset Management Plan ................................................................................................ 1 1.2 Scope............................................................................................................................................................................... 2 1.3 Review............................................................................................................................................................................. 2 1.4 Applicability .................................................................................................................................................................... 2 2. ABBREVIATIONS AND DEFINITIONS ....................................................................................................................................... 3 3. [OFFICE/BRANCH OF NAME] ORGANIZATION, FUNCTION AND RESPONSIBILITIES ......................................................... 5 3.1 [Departmental/Office/Branch] Goals and Objectives ................................................................................................. 5 3.2 Relationship to other MARTA Offices........................................................................................................................... 5 3.2.1 Relationships  with Internal  Stakeholders ................................................................................................................ 5 3.2.2. Relationships  with External  Stakeholders ............................................................................................................... 6 4. [OFFICE/BRANCH NAME] ASSET MANAGEMENT PROGRAM............................................................................................. 6 4.1 Overview of [Office/Branch Name] Assets ................................................................................................................. 6 4.2 Asset Services Levels ...................................................................................................................................................... 6 4.3 Inspection and Maintenance ........................................................................................................................................ 6 4.4 Asset Condition .............................................................................................................................................................. 6 4.4.1 Condition Assessment............................................................................................................................................... 7 5. [ASSET BY EQUIPMENT TYPE] REPLACEMENT PROGRAM.................................................................................................. 7 6. RISK MANAGEMENT PLAN...................................................................................................................................................... 7 7 NONâCONFORMITIES, INCIDENT AND ACCIDENTS ............................................................................................................... 7 8. [OFFICE/BRANCH NAME] ASSET MANAGEMENT GOALS AND OBJECTIVES....................................................................... 8 9. IMPLEMENTATION PLAN ........................................................................................................................................................ 8 9.1 Action Plan for Implementing the [Office/Branch Name] AMP Objectives ............................................................. 8 9.2 Action Plan for Implementing STAMP Objectives ....................................................................................................... 8 10. REFERENCE DOCUMENTS .................................................................................................................................................. 9
Figure 2 il  lustrates the MARTA work Figur flow and int e 1. Capital T Bâ58 erface betwe ab for EAM en the EAM a System nd CIP systems.Â
Bâ59 Whole Lifecycle Asset Management Candidate Assets Candidate ProjectsAsset Register/ Maintenance Module, etc. EAM Capital Planning Module CIP Decision Software Enterprise Asset Management (EAM) System Systems Interface ï·ï Operate & maintain assets ï·ï Evaluate & rehab/replace assets Closeâout Project adopted in capital budget Asset Life Cycle Cost Tracking Asset Delivery Lifecycle Management Project Delivery/ Controls Implementation/ Construction Procurement Design Initiation Planning ï·ï Evaluate asset data and develop asset related projects ï·ï Evaluate projects for inclusion in the Capital Improvement Plan Figure 2. MARTA EAM and CIP Interface WorkflowÂ
Bâ60 Successes: ï· Implementing a rigorous asset management system across diverse divisions and operating organizations (supported by an FTA pilot grant). ï· Deliberately developing an asset management âcultureâ that incorporates risk assessments and crossâdisciplinary forums to sustain the effort. ï· Developing an addâon tab to âcross walkâ between the EAM and CIP that incorporates climate change resilience, sustainability and environmental factors. ï· EAM is one of the foundations of ISO 5500; EAM and other agencyâwide initiatives have emboldened MARTA to take this next improvement step to certification (not just the checklist/ benchmark). Lessons Learned:Â ï· Developing an âaddâonâ tab (or check box, or line, depending on the case) is much better for encouraging adoption of a new concept than creating a new standalone system, particularly for overarching concepts such as sustainability or resilience. ï· Instituting a new program like asset management works best with a dedicated âA teamâ representing O&M as well as other divisions at the outset and through implementation. If a ânewâ concept, such as asset management is introduced, it must be âbaked inâ to the organization culture through procedures, people and perceived benefits as in the nonârevenue vehicle manager example aboveââe.g., understand that the process will need some âhand holdingâ and demonstration of its real benefits to those using it. Building a company culture that strives for leadership and excellence ââin safety, asset management, operations, and more, takes time and dedication, great relations among departments, a champion at or near the top of the agency, and must show value for the effort. Capital Planning, Programming and Finance/ Project Development, Infrastructure Design and Construction MARTA updates its capital improvement plan (CIP) annually, with quarterly adjustments if needed. The capital plan follows a tenâyear cycle.  The EAM interfaces with the CIP, as shown in Figure 2, above.  The EAM maintains records on asset condition and performance, and is not specifically a business tool for decision making.  The Capital tab in the EAM system (see Figure 1, above) facilitates the ad hoc transfer of data between the EAM and CIP systems.  The CIP uses an âExpert Choiceâ support system to facilitate project prioritization. MARTA does not have a special process in place to plan for resiliency.  As noted, their emphasis areas are safety and sustainability.  They do have a flagging system in place for review; operations and engineering work well together to foster smart design. MARTA maintains a contingency fund for disasters or significant events. It is not limited to capital replacement.Â
Bâ61 Successes:Â ï· Implementing sustainable solutions like the fleet of compressed natural gas (CNG) buses. ï· Implementing the innovative and sustainable Laredo Bus Garage, which has the largest solar canopy installation in the state of Georgia, and the second largest structure of its kind at a U.S. transit system. Creating direct linkages between the CIP and the EAM. Lessons Learned:Â ï· Successes in different types of innovations make it easier to embrace new challenges and innovations, like the ISO 55000 Certification. Operations and Maintenance (O&M) Summary: O&M is critical to virtually every aspect of safety and asset management, insights into service and capital planning, as well as dayâtoâday operations.  One of the cardinal rules at MARTA is âdonât mess with work ordersâ.  In other words, minor tweaks to work orders, such as adding a check box to identify a weatherârelated event, is okay; but substituting or imposing an entirely new form or procedure would be very challenging. Operating procedures related to weather events are in place that help the system achieve needed resilience.  Example 1:  Operators are familiar with roadways, and know which ones typically flood; they are able to quickly alert dispatchers when conditions are poor, so service can be reârouted and customers alerted. Example 2:  Operators identified a site this year that has begun flooding in flash rains, that had never flooded before.  Trash clogs and other blockages appear to be part of the problem; work orders and other efforts are being used to monitor the situation and determine what additional actions may be needed. Example 3:  Rail operating procedures establish the conditions for going from automatic controls to manual controls, such as icy conditions. Successes:Â ï· O&M personnel take their roles as the eyes and ears of the organization seriously, in general, especially in terms of safety, and alerting about immediate or recurring hazards. ï· Maintaining a collaborative tone across all divisions with systems and processes that emphasize safety and interdependence among divisions. Lessons Learned:Â ï· Great relations among departments are keyâ culture of collaboration rather than competition. Building leadership from divisions among the ranks, such as O&M, encouraging collaboration and discouraging competition among divisions, takes time, effort and mutual trust. ï· âBaking inâ a new system like asset management. ï· Folding an initiative like sustainability or resilience into an existing integrated culture is more effective (for an agency like MARTA) than establishing a separate program. Incremental approaches work best.
Bâ62Â ï· A culture of forward thinking in many aspects (such as sustainability, asset management, and ISO 55000) makes pushing new and upcoming priorities such as resiliency easier. References 1. Metropolitan Atlanta Rapid Transit Authority (MARTA). 2016. http://www.itsmarta.com/. 2. National Transit Database (NTD). 2013. http://www.ntdprogram.gov/ntdprogram/profiles.htm. 3. Springstead, David. Interview. Senior Director of Engineering and Development and Interim AGM of Capital Programs and Development. 4. Ray, Teresa. Interview. Asset Management Program Manager.